Artikel

Efesiensi Anggaran: Solusi atau Penghambat? Instruksi Presiden (Inpres) Nomor 1 Tahun 2025 tanggal 22 Januari 2025 tentang efisiensi belanja dalam pelaksanaan APBN dan APBD Tahun 2025 telah digulirkan, praktis mengubah arah kebijakan penganggaran secara signifikan baik ditingkat pusat maupun daerah. Tanda-tanda efisiensi belanja ini sebenarnya mulai terlihat sejak terbitnya Surat Menteri Keuangan Nomor S-1023/MK.02/2024 tertanggal 7 November 2024 yang memangkas 50% anggaran perjalanan dinas. Sejak Inpres diberlakukan hari itu, para kepala instansi dan Aparatur Sipil Negara (ASN) mulai tingkat pusat sampai daerah sebagai pelaksana kebijakan disibukan dengan agenda rapat, mencari celah bagian-bagian yang harus dipotong, bahkan ada yang harus dibekukan dari setiap mata anggaran. Anggaran yang harus diefisiensi meliputi belanja operasional perkantoran, pemeliharaan, perjalanan dinas, bantuan pemerintah, pembangunan infrastruktur hingga pengadaan peralatan dan  mesin. Sementara itu, belanja pegawai dan bantuan sosial dikecualikan dari efisiensi. Target Pemerintah dalam efisiensi anggaran adalah sebesar Rp 306,69 triliun melalui pemangkasan belanja non prioritas. Kebijakan ini bertujuan mengurangi pemborosan dan mengalokasikan anggaran secara lebih bijak, disisi lain efisiensi diharapkan dapat meningkatkan efektivitas penggunaan anggaran. Faktanya pemangkasan belanja dengan sendirinya berpotensi menjadi tantangan bagi sektor-sektor tertentu yang bergantung pada anggaran pemerintah. Muncul pertanyaan: apakah kebijakan efisiensi ini benar-benar solusi, atau justru berisiko menghambat pertumbuhan dan pembangunan jangka panjang? Sampai tulisan ini dibuat, salah satu aspek yang terdampak signifikan terjadi pada instansi yang bertanggung jawab terhadap pengembangan SDM ASN yakni adanya pemangkasan anggaran pengembangan SDM aparatur hingga 40%. Angka ini cukup besar, terutama jika mengingat anggaran pendidikan dan pelatihan telah mengalami penurunan dari tahun ke tahun, padahal jika dilihat untuk kepentingan jangka panjang maka pengembangan SDM merupakan program strategis yang harus diprioritaskan. Perlu dipahami bahwa disektor pengembangan SDM ASN, efisiensi anggaran dapat memengaruhi kualitas pelatihan dan penelitian, pengembangan tenaga pengajar atau penelitihingga kelengkapan penting seperti media pelatihan atau penelitian berbasis praktek.Jika anggaran pelatihan dan penelitian di instansi Pemerintah dikurangi, berisiko pada penurunan kompetensi di bidang inovasi dan pelayanan publik. Padahal dengan fungsinya sebagai pelayan publik harusnya ASN dapat berinovasi agar pelayanan kepada publik menjadi lebih baik dan bermanfaat bagi masyarakat, sebagaimana di atur dalam Peraturan Menteri PAN RB Nomor 30 Tahun 2014 tentang inovasi pelayanan publik. Inovasi adalah ibarat Pelita, jika pelita redup maka akan berimbas pada redupnya pelayanan publik. Inovasi adalah pendorong utama kemajuan pada lembaga-lembaga pemerintah. Tanpa pengembangan SDM yang profesional dan inovatif, Indonesia berpotensi akan mengalami hambatan dalam meraih target pemerintahan yang berkelas dunia serta indonesia emas pada tahun 2045 mendatang.   Tawaran Solusi Pengembangan SDM ASN Meskipun badai efesiensi anggaran telah menyebabkan pemangkasan anggaran pengembangan SDM, namun tidak boleh ada kata menyerah atau malah meratapinya, sebaliknya efesiensi harus dipandang sebagai tantangan bahwa efektivitas penggunaan anggaran bisa kita lakukan dengan sebaik-baiknya. Mencari solusi terbaik yang secara komprehensif tidak mengurangi kualitas maupun kuantitas pengembangan SDM ASN harus segera dilakukan, berikut beberapa solusi yang dapat dilakukan untuk pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur Sipil Negara (ASN) meskipun dengan anggaran terbatas yang dapat dikelompokan menjadi solusi internal, solusi eksternal dan solusi kreatif: 1. Solusi Internal Pertukaran Pengetahuan: Mengadakan sesi pertukaran pengetahuan antar ASN untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan. Mentorship: Menunjuk ASN senior sebagai mentor untuk membimbing ASN junior dalam pengembangan kemampuan. Rotasi Jabatan: Mengadakan rotasi jabatan untuk memberikan kesempatan ASN mengembangkan kemampuan di bidang lain. Penggunaan Sumber Daya Internal: Menggunakan sumber daya internal seperti perpustakaan, laboratorium, dan fasilitas lainnya untuk pengembangan SDM. 2. Solusi Eksternal Kerja Sama dengan Institusi Lain: Mengadakan kerja sama dengan institusi lain seperti universitas, lembaga pelatihan, dan organisasi profesional untuk mengakses sumber daya dan pengetahuan. Mengikuti Pelatihan Online: Mengikuti pelatihan online yang gratis atau berbayar untuk mengembangkan kemampuan ASN. Mengikuti Konferensi dan Seminar: Mengikuti konferensi dan seminar yang relevan dengan bidang ASN untuk mengembangkan pengetahuan dan jaringan. Menggunakan Sumber Daya Online: Menggunakan sumber daya online seperti artikel, blog, dan video untuk mengembangkan pengetahuan ASN. Magang: Mengirimkan pegawai untuk magang di instansi lain untuk meningkatkan kompetensi bidang tertentu dengan waktu yang ditentukan. 3. Solusi Kreatif Mengadakan Kompetisi: Mengadakan kompetisi internal untuk mengembangkan kemampuan ASN dan meningkatkan motivasi. Mengadakan Proyek Pilot: Mengadakan proyek pilot untuk mengembangkan kemampuan ASN dan meningkatkan inovasi. Menggunakan Teknologi: Menggunakan teknologi seperti aplikasi, platform, dan alat untuk mengembangkan kemampuan ASN dan meningkatkan efisiensi. Mengadakan Kolaborasi: Mengadakan kolaborasi dengan ASN lain untuk mengembangkan kemampuan dan meningkatkan jaringan. Sikap Optimis Mencapai Tujuan Untuk mengakhiri tulisan ini, sebagai pengingat bahwa kebijakan efesiensi anggaran merupakan tantangan yang harus kita hadapi, tidak ada pilihan lain, kita harus tetapfokus pada tujuan yakni dengan menetapkan tujuan yang jelas, tentukan apa yang ingin dicapai dalam pengembangan SDM ASN, serta prioritaskan kebutuhan, lakukan identifikasi kebutuhan yang paling penting dan fokus pada pengembangan yang paling dibutuhkan. Menggunakan Sumber Daya yang Ada dengan cara memanfaatkan sumber daya internal, gunakan sumber daya yang sudah ada di dalam organisasi, seperti mentorship, pelatihan internal, dan pertukaran pengetahuan. Lakukan kerja sama dengan institusi lain dengan cara cari kerja sama dengan institusi lain yang memiliki sumber daya yang relevan. Menggunakan Teknologi, dengan cara gunakan teknologi untuk mengakses sumber daya pengembangan SDM yang lebih luas, seperti pelatihan online, webinar, dan aplikasi pengembangan SDM, serta membuat konten sendiri dengan membuat konten pengembangan SDM sendiri, seperti video, artikel, dan modul pelatihan.   Mengembangkan Kreativitas, mencari solusi kreatif untuk mengatasi keterbatasan anggaran, seperti mengadakan pelatihan di tempat kerja, magang atau menggunakan sumber daya yang sudah ada serta mendorong inovasi dan kreativitas di dalam organisasi untuk mengembangkan solusi yang lebih efektif dan efisien. Mengembangkan sikap optimis dengan tetap fokus pada kemungkinan yang ada, bukan pada keterbatasan. Mengembangkan mentalitas positif dengan cara mengembangkan mentalitas positif dan optimis untuk menghadapi tantangan,serta mendorong kolaborasi, komunikasi secara intensif dan terbuka serta kerja sama di dalam organisasi untuk mengembangkan solusi yang lebih efektif dengan melibatkan seluruh stakeholder yang dimiliki.   Referensi: https://birokratmenulis.org/efisiensi-anggaran-penghematan-berisiko/ https://www.kompasiana.com/ajengrahmasafitri7001/67a624b134777c5b5a0d8c82/efisiensi-di-mata-seorang-abdi-ambisi-basa-basi-atau-sebuah-misi?page=3&page_images=1 Peraturan Menteri PAN RB Nomor 30 Tahun 2014 tentang inovasi pelayanan publik Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 25 Tahun 2019 tentang Pengembangan Inovasi PNS

Abstrak Efisiensi anggaran menjadi kebutuhan mendesak bagi Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam menghadapi keterbatasan sumber daya tanpa mengurangi kualitas layanan publik. Sasaran utama efisiensi mencakup pengurangan pengeluaran operasional, optimalisasi sumber daya manusia dan teknologi, serta peningkatan inovasi dalam pelayanan publik. Beberapa kiat yang efektif meliputi penerapan digitalisasi untuk mengurangi penggunaan kertas dan perjalanan dinas, kolaborasi antarinstansi untuk berbagi sumber daya, serta optimalisasi energi dan anggaran berbasis prioritas. Rekomendasi utama mencakup penguatan sistem digital, penghematan konsumsi energi, dan optimalisasi program pelatihan A. Pendahuluan Latar Belakang Efisiensi dalam pengelolaan anggaran negara menjadi perhatian utama pemerintah, terutama di tengah tantangan ekonomi dan keterbatasan fiskal. Untuk itu, pemerintah telah menerbitkan Instruksi Presiden (Inpres) Nomor 1 Tahun 2025 tentang Efisiensi Belanja dalam Pelaksanaan APBN dan APBD Tahun Anggaran 2025. Inpres ini menargetkan efisiensi anggaran sebesar Rp306,69 triliun, dengan rincian Rp256,1 triliun untuk anggaran kementerian/lembaga dan Rp50,59 triliun untuk anggaran daerah. (Pamungkas, 2025). Selain itu, Surat Edaran Menteri Keuangan Nomor S-37/MK.02/2025 menginstruksikan kementerian/lembaga untuk melakukan efisiensi anggaran pada 16 pos belanja, termasuk perjalanan dinas, belanja barang, dan honorarium (Silvia, 2025) Aktivitas kerja Aparatur Sipil Negara (ASN) di berbagai instansi sering kali menghadapi tantangan dalam hal pengelolaan sumber daya. Pemborosan dalam penggunaan fasilitas kantor, perjalanan dinas yang kurang efektif, serta kurangnya pemanfaatan teknologi digital menjadi faktor yang dapat memperbesar pengeluaran. Dengan kondisi anggaran yang semakin ketat, ASN perlu mengubah strategi kerja agar tetap dapat memberikan pelayanan optimal kepada masyarakat tanpa meningkatkan beban fiskal negara. Tantangan utama bagi ASN adalah bagaimana tetap menjaga kualitas dan efektivitas kerja di tengah keterbatasan anggaran. Anggaran yang minimalis tidak boleh menjadi penghambat dalam pencapaian target organisasi dan pelayanan publik. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai strategi efisiensi, seperti optimalisasi anggaran operasional, pemanfaatan teknologi digital, serta peningkatan produktivitas dengan pola kerja yang lebih cerdas. Dengan pendekatan yang tepat, ASN dapat beradaptasi dengan kondisi anggaran yang terbatas tanpa mengorbankan kinerja dan profesionalisme. Saat ini terdapat banyak pilihan Artificial intelligence (AI) yang dapat digunakan untuk diskusi/tanya jawab berbagai hal. Diantara Chat AI tersebut, terdapat berberapa yang dapat digunakan secara gratis, diantaranya a) ChatGPT (OpenAI); b) Gemini (Google), c) Claude Haiku (Anthropic AI21 Labs), d) Saiber Fusion (Saiber) e) Meta AI (Ilama 3,3 70B) dan f) DeepSeek (DeepSeek). Chat AI dapat juga digunakan untuk mendapatkan ide-ide tema atau jawaban sementara yang membantu menyelesaikan berbagai permasalahan, diantaranya adalah ide/kiat-kiat ASN dalam melaksanakan efisiensi serbagaimana instruksi presiden. Menurut Suadi (1999) efisiensi adalahperbandingan antara keluaran (output) dengan tujuan, hubunganantara keluaran dengan tujuan yang ingin dicapai, dan kemampuanuntuk mengerjakan dengan benar. Adapun terkait pelayanan publik, maka efisiensi anggaran didefinisikan juga oleh Musgrave & Musgrave (1989) menyatakan bahwa efisiensi dalam pengelolaan anggaran publik berarti mengalokasikan sumber daya secara optimal untuk memaksimalkan manfaat sosial.Atau menurut Mardiasmo (2002) efisiensi diartikan sebagai penggunaan dana publik secara hemat, tanpa mengorbankan efektivitas pencapaian tujuan pemerintah.Sebuah efisiensi di sektor publik selain pencapain tujuan pemerintah tetap memberikan manfaat kepada publik. Kiat efisiensi bagi ASN dapat didekati melalui ragam jawaban dari Chat AI edisi gratis. Adapun penelitian penggunaan AI berupa Chat AI dalam berbagai aktivitas sebagaimana hasil penelitian oleh Berliana dkk (2024) pada mahasiswa Universitas Nusantara PGRI Kediri Prodi PGSD Kelas 1C mendapatkan bahwa seluruh mahasiswa sudah mengenal AI dan berdampak positif. Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Refaldi dkk (2024) mendapatkan persepsi mahasiswa mengenai keakuratan ChatGPT tidak mempengaruhi pandangan mereka mengenai dampak negatif yang mungkin ditimbulkan. Adapun kajian terhadap ketepatan jawaban Chat AI menurut penelitian Firdaus dan Firman (2023) mendapatkan bahwa tidak ada beda ketepatan jawaban antara ChatGPT, Writesonic dan YouChat, namun ChatGPT lebih akurat dan detil dalam memberikan jawaban. Permasalahan Berdasarkan latar belakang tulisan ini, maka pertanyaan kajian adalah bagaimanakah jawaban Chat AI tentang kiat-kiat bagi ASN untuk menyingkapi aktivitas efisiensi belanja anggaran pemerintah pusat dan daerah setelah terbitnya Inpres Nomor 1 Tahun 2025? Tujuan Kajian Kajian ini bertujuan untuk menganalisis hasil jawaban 6 (enam) Chat berbasis AI yang sekarang dapat diakses gratis tentang kiat-kiat bagi ASN untuk menyingkapi aktivitas efisiensi belanja anggaran pemerintah pusat dan daerah setelah terbitnya Inpres Nomor 1 Tahun 2025.   B. METODE KAJIAN Metode penelitian yang digunakan pada studi ini adalah metode kualitatif. Penelitiankualitatif adalah penelitian yang bersifat deskriptif dan cenderung menggunakan analisis. Penelitian ini menggunakan teknik pengumpulan data dari jawaban masing-masing Chat AI yang digunakan (menggunakan 6 Chat AI yaitu  ChatGPT (OpenAI); Gemini (Google), Claude Haiku (Anthropic AI21 Labs), Saiber Fusion (Saiber), Meta AI (Ilama 3,3 70B) dan DeepSeek (DeepSeek) serta lalu dilakukan analisis isi (content analysis). C. HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil Jawaban Chat AI Kiat Efisiensi di Masa Sulit Anggaran bagi ASN (ChatGPT) Dalam situasi keterbatasan anggaran, Aparatur Sipil Negara (ASN) dituntut untuk tetap produktif dan memberikan pelayanan yang optimal. Berikut beberapa kiat efisiensi yang dapat diterapkan: a. Optimalisasi Anggaran Operasional Gunakan fasilitas kantor secara bijak, seperti listrik, air, dan alat tulis kantor. Kurangi perjalanan dinas yang tidak mendesak dan manfaatkan teknologi seperti video conference untuk rapat. Terapkan sistem kerja berbasis digital untuk mengurangi penggunaan kertas (paperless). b. Efisiensi dalam Pengelolaan Waktu dan SDM Prioritaskan pekerjaan yang berdampak besar terhadap pelayanan publik. Tingkatkan kolaborasi antarpegawai untuk mengurangi pekerjaan berulang. Manfaatkan pelatihan internal agar kompetensi pegawai meningkat tanpa perlu biaya besar. c. Pemanfaatan Teknologi untuk Peningkatan Produktivitas Gunakan aplikasi gratis atau berbiaya rendah untuk administrasi dan komunikasi. Terapkan sistem digital dalam pengarsipan dan pelayanan untuk mengurangi beban biaya cetak dan distribusi dokumen. Manfaatkan platform e-learning untuk pelatihan mandiri ASN. ​d. Pengelolaan Keuangan Pribadi ASN Buat anggaran keuangan pribadi yang lebih ketat dengan memprioritaskan kebutuhan pokok. Hindari utang konsumtif yang tidak perlu. Manfaatkan program koperasi ASN atau tabungan investasi untuk keamanan finansial di masa depan. e. Inovasi dalam Pelayanan Publik Gunakan strategi pelayanan berbasis digital untuk menghemat biaya operasional. Terapkan konsep "one stop service" agar pelayanan lebih efisien dan hemat sumber daya. Bangun sinergi dengan masyarakat dan instansi lain untuk mendukung program yang berbiaya rendah namun berdampak besar. Dengan menerapkan langkah-langkah di atas, ASN dapat tetap bekerja secara efektif dan efisien meskipun menghadapi keterbatasan anggaran. Semangat melayani tetap harus dijaga demi kepentingan masyarakat.   2. Kiat Efisiensi di Masa Sulit Anggaran bagi ASN (DeepSeek V3) Efisiensi di masa sulit anggaran sangat penting bagi Aparatur Sipil Negara (ASN) untuk memastikan kualitas layanan tetap terjaga. Berikut beberapa kiat yang dapat diterapkan: a. Prioritisasi Kegiatan Fokus pada kegiatan yang memiliki dampak besar dan mendukung tujuan utama organisasi. Kurangi atau tunda kegiatan yang kurang prioritas. b. Optimalisasi Sumber Daya Manfaatkan sumber daya yang ada secara optimal, seperti peralatan, teknologi, dan dana. Hindari pemborosan dan duplikasi pekerjaan. c. Digitalisasi Proses Kerja Gunakan teknologi untuk otomatisasi dan digitalisasi proses kerja guna menghemat waktu dan biaya, seperti aplikasi online dan sistem manajemen dokumen. d. Kolaborasi dan Sinergi Tingkatkan kerja sama antarbagian atau instansi untuk berbagi sumber daya, pengetahuan, dan mengurangi biaya operasional. e. Pelatihan dan Peningkatan Kompetensi Dorong ASN untuk mengikuti pelatihan yang meningkatkan keterampilan dan efisiensi kerja, seperti manajemen waktu dan keuangan berbasis hasil. f. Monitoring dan Evaluasi Lakukan pengawasan rutin terhadap penggunaan anggaran dan kinerja program untuk mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki. g. Inovasi dan Solusi Kreatif Dorong ASN untuk mencari solusi alternatif yang lebih hemat biaya tanpa mengorbankan kualitas layanan. h. Hemat Energi dan Sumber Daya Terapkan kebijakan penghematan energi dan sumber daya di kantor, seperti penggunaan listrik, air, dan kertas. i. Partisipasi dan Tanggung Jawab Bersama Libatkan seluruh ASN dalam upaya penghematan, dengan menciptakan kesadaran akan pentingnya efisiensi. j. Konsultasi dengan Ahli Gunakan konsultasi dengan pakar keuangan atau manajemen untuk memberikan rekomendasi efisiensi yang lebih terarah. Dengan menerapkan kiat-kiat ini, ASN dapat tetap efektif dan efisien meskipun menghadapi keterbatasan anggaran.   3. Berikut adalah beberapa kiat efisiensi di masa sulit anggaran bagi ASN: (Siber Fusion) Prioritas Kegiatan: Fokus pada program atau kegiatan yang memiliki prioritas tinggi serta berdampak langsung pada masyarakat. Penggunaan Teknologi: Manfaatkan perangkat teknologi untuk mengoptimalkan proses kerja, seperti otomatisasi, aplikasi kolaborasi, dan sistem manajemen online. Penghematan Sumber Daya: Kurangi penggunaan sumber daya yang tidak perlu, seperti kertas, energi, dan perlengkapan kantor. Kolaborasi Lintas Sektor: Jalin kerjasama dengan instansi lain untuk berbagi sumber daya dan informasi, sehingga biaya dapat ditekan. Pelatihan Internal: Selenggarakan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan ASN dalam pengelolaan anggaran dan efisiensi kerja. Evaluasi Rutin: Lakukan evaluasi berkala terhadap pengeluaran dan program untuk memastikan bahwa semua anggaran digunakan secara efektif. Inovasi Proses Kerja: Dorong ASN untuk berpikir kreatif dalam mencari solusi murah untuk meningkatkan efisiensi layanan. Fleksibilitas Anggaran: Siapkan rencana kontinjensi untuk merespons perubahan kebutuhan atau keterbatasan anggaran. 4. Di masa sulit anggaran, ASN bisa meningkatkan efisiensi dengan: (Gemini v 2) Prioritaskan pengeluaran: Fokus ke hal-hal penting. Manfaatkan teknologi: Kurangi penggunaan kertas, rapat online, dll. Berkolaborasi: Sharing sumber daya dengan instansi lain. Hemat: Listrik, air, ATK. Tingkatkan skill: Ikut pelatihan yang relevan. 5. Kiat Efisiensi di Masa Sulit Anggaran bagi ASN (Meta/Ilama 3.3 70B) Di masa sulit anggaran, kiat efisiensi menjadi sangat penting bagi Aparatur Sipil Negara (ASN) untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya yang terbatas. Berikut beberapa kiat efisiensi yang dapat diterapkan: a. Perencanaan Anggaran yang Tepat  - Buat rencana anggaran yang realistis dan prioritas pada kegiatan yang paling penting.  - Pastikan setiap pengeluaran memiliki tujuan yang jelas dan berkontribusi pada pencapaian target organisasi. b. Optimalkan Sumber Daya yang Ada  - Gunakan sumber daya yang sudah ada sebelum mempertimbangkan untuk membeli yang baru.  - Lakukan inventarisasi sumber daya yang ada dan cari cara untuk menggunakan atau mengintegrasikannya dengan lebih efektif. c. Hemat Energi dan Sumber Daya  - Implementasikan praktik hemat energi seperti mematikan lampu, komputer, dan peralatan lainnya ketika tidak digunakan.  - Gunakan teknologi yang ramah lingkungan untuk mengurangi biaya operasional. d. Penggunaan Teknologi Informasi  - Manfaatkan teknologi informasi untuk mengurangi biaya kommunikasi dan operasional.  - Gunakan aplikasi dan software yang dapat membantu mengautomasi tugas-tugas rutin dan meningkatkan efisiensi. e. Kerja Sama dan Kolaborasi  - Bangun kerja sama dengan departemen atau instansi lain untuk berbagi sumber daya dan keahlian.  - Lakukan kolaborasi dengan masyarakat atau organisasi swadaya masyarakat untuk mencapai tujuan bersama dengan biaya yang lebih rendah. f. Pengembangan Kapasitas ASN  -  Fokus pada pengembangan kapasitas dan kemampuan ASN untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas.  - Berikan pelatihan dan kesempatan pengembangan yang relevan untuk meningkatkan kinerja ASN g. Pemantauan dan Evaluasi  - Lakukan pemantauan dan evaluasi terhadap penggunaan anggaran secara teratur.  - Identifikasi area yang perlu diperbaiki dan ambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa anggaran digunakan secara efisien. Dengan menerapkan kiat-kiat efisiensi di atas, ASN dapat memaksimalkan penggunaan anggaran yang terbatas dan tetap mencapai tujuan organisasi, bahkan di masa sulit anggaran.   6. Strategi Efisiensi Anggaran bagi ASN dalam Kondisi Terbatas (Cloude 3,5 Haiku) a. Manajemen Anggaran Cerdas - Prioritaskan pengeluaran yang esensial - Buat skala prioritas kegiatan berdasarkan urgensi dan dampak - Kurangi biaya perjalanan dinas tidak mendesak - Gunakan video conference untuk rapat jarak jauh b. Optimalisasi Sumber Daya Internal - Manfaatkan SDM yang ada secara maksimal - Lakukan rotasi tugas untuk meningkatkan produktivitas - Kembangkan multi-skilled pegawai - Hindari perekrutan tenaga baru c. Efisiensi Operasional - Gunakan teknologi digital untuk menghemat biaya - Terapkan paperless system - Gunakan aplikasi berbasis cloud - Optimalkan penggunaan perangkat elektronik d. Penghematan Energi - Matikan peralatan elektronik saat tidak digunakan - Gunakan pencahayaan dan pendingin ruangan secara efisien - Gunakan lampu LED hemat energi - Manfaatkan pencahayaan alami e. Pengadaan Strategis - Lakukan tender kompetitif - Negosiasi harga dengan vendor - Pilih barang/jasa dengan harga terbaik - Manfaatkan kesepakatan kontrak berjangka f. Pengembangan Kompetensi Internal - Fokus pada pelatihan berbasis daring - Gunakan mentor internal - Kembangkan program pertukaran pengetahuan - Manfaatkan webinar gratis g. Inovasi dan Adaptasi - Kembangkan solusi kreatif dengan biaya rendah - Tingkatkan efisiensi proses kerja - Dorong budaya berbagi sumber daya - Implementasikan sistem reward berbasis kinerja h. Transparansi Anggaran - Lakukan evaluasi berkala - Buat laporan penggunaan anggaran transparan - Libatkan seluruh pegawai dalam upaya efisiensi - Berikan apresiasi pada unit/individu yang berhasil melakukan penghematan Efisiensi anggaran bukan sekadar pengurangan biaya, melainkan optimalisasi sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi secara lebih cerdas dan produktif. Pembahasan Berdasarkan hasil jawaban Chat AI terhadap kiat-kiat efisiensi ASN sehubungan dengan terbitnya Inpers No 1 Tahun 2025, maka terlihat beberapa Chat AI memberikan jawaban yang lengkap (5 AI) dan terdapat 1 AI yang memberikan jawaban hanya poin-poin saja. Dari jawaban Chat AI tersebut, ada beberapa persamaan dan perbedaan, yaitu: Persamaan: 1. Fokus pada Optimalisasi Anggaran Semua jawaban menekankan pentingnya penggunaan anggaran secara bijak, seperti memprioritaskan pengeluaran yang esensial dan mengurangi biaya yang tidak mendesak (misalnya perjalanan dinas). 2. Pemanfaatan Teknologi untuk Efisiensi Semua sumber menyarankan digitalisasi dalam pekerjaan ASN, seperti penggunaan video conference, aplikasi berbasis cloud, otomatisasi dokumen, dan sistem paperless untuk mengurangi biaya operasional. 3. Hemat Sumber Daya Hampir semua jawaban mencakup kiat untuk menghemat energi, air, dan alat tulis kantor sebagai bagian dari efisiensi operasional. 4. Peningkatan SDM dan Pelatihan Semua jawaban setuju bahwa pelatihan internal dan pengembangan kompetensi ASN adalah cara efektif untuk meningkatkan produktivitas tanpa perlu biaya besar. 5. Kolaborasi dan Sinergi Jawaban-jawaban tersebut merekomendasikan kerja sama lintas instansi dan penggunaan sumber daya bersama untuk mengurangi biaya. 6. Monitoring dan Evaluasi Ada kesepakatan bahwa pemantauan anggaran dan evaluasi program secara berkala sangat penting untuk memastikan efisiensi dan efektivitas pengeluaran. Perbedaan: 1. Pendekatan dalam Pengelolaan Keuangan Pribadi ChatGPT memasukkan aspek pengelolaan keuangan pribadi ASN (menghindari utang konsumtif dan investasi masa depan). Sementara itu, model lain lebih menitikberatkan pada efisiensi anggaran dalam organisasi tanpa membahas aspek keuangan individu. 2. Tingkat Detail dalam Strategi Efisiensi Model seperti Cloude 3.5 Haiku memberikan strategi yang lebih teknis dan mendetail, seperti tender kompetitif, negosiasi harga dengan vendor, dan sistem reward berbasis kinerja. Gemini v2, sebaliknya, memberikan jawaban yang lebih singkat dan kurang detail dibandingkan model lainnya. 3. Fokus pada Inovasi dan Adaptasi DeepSeek V3 dan Meta/Ilama 3.3 70B menekankan pentingnya inovasi dan solusi kreatif dalam menghadapi keterbatasan anggaran. ChatGPT lebih menyoroti strategi konkret yang sudah terbukti dibandingkan pendekatan inovatif. 4. Transparansi Anggaran Hanya Cloude 3.5 Haiku yang secara eksplisit menyoroti transparansi anggaran sebagai faktor penting dalam efisiensi ASN. 5. Fokus pada Fleksibilitas Anggaran Siber Fusion menambahkan aspek fleksibilitas anggaran sebagai kiat untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan ke depan, yang tidak banyak dibahas dalam jawaban lain. Semua jawaban memiliki benang merah dalam hal efisiensi anggaran ASN, tetapi masing-masing memiliki pendekatan yang sedikit berbeda. ChatGPT lebih berorientasi pada langkah konkret dan pengelolaan individu. DeepSeek V3 dan Meta/Ilama 3.3 70B lebih menekankan inovasi dan efisiensi berbasis strategi manajemen. Cloude 3.5 Haiku lebih detail dalam aspek operasional dan transparansi anggaran. Siber Fusion menyoroti fleksibilitas dalam pengelolaan anggaran. Gemini v2 memberikan jawaban yang lebih ringkas dibandingkan yang lain.   PENUTUP Kesimpulan ASN perlu mengoptimalkan anggaran operasional dengan menggunakan fasilitas kantor secara bijak, mengurangi perjalanan dinas yang tidak mendesak, dan menerapkan sistem kerja berbasis digital untuk meningkatkan efisiensi. Pengelolaan waktu dan sumber daya manusia harus lebih terarah dengan memprioritaskan pekerjaan berdampak besar, meningkatkan kolaborasi, serta memanfaatkan pelatihan internal agar tetap produktif tanpa biaya besar. Pemanfaatan teknologi menjadi kunci dalam meningkatkan produktivitas dan efisiensi, seperti penggunaan aplikasi gratis, sistem digital untuk pengarsipan, serta platform e-learning untuk meningkatkan kompetensi ASN. Inovasi dalam pelayanan publik, pengelolaan keuangan pribadi yang lebih disiplin, serta penghematan sumber daya dapat membantu ASN tetap bekerja secara efektif meskipun menghadapi keterbatasan anggaran. Rekomendasi 1. Meningkatkan Digitalisasi dan Automasi Proses Kerja ASN dapat memanfaatkan teknologi informasi untuk mengurangi biaya operasional, seperti penggunaan e-office, sistem manajemen dokumen digital, dan video conference untuk rapat jarak jauh. Hal ini dapat menghemat biaya kertas, tinta, transportasi, serta mempercepat proses kerja tanpa mengurangi produktivitas. 2. Optimalisasi Pemanfaatan Sumber Daya dan Kolaborasi Setiap instansi perlu melakukan audit terhadap sumber daya yang tersedia dan mengoptimalkannya sebelum melakukan pengadaan baru. Selain itu, membangun kerja sama lintas instansi untuk berbagi fasilitas dan sumber daya dapat membantu menekan biaya operasional tanpa mengurangi efektivitas kerja. 3. Efisiensi dalam Perjalanan Dinas dan Konsumsi Energi Perjalanan dinas sebaiknya dibatasi hanya untuk tugas yang benar-benar penting, sementara tugas administratif atau koordinasi dapat dilakukan secara daring. Selain itu, penerapan kebijakan hemat energi, seperti penggunaan lampu hemat daya, mematikan perangkat elektronik saat tidak digunakan, dan mengurangi penggunaan alat cetak, dapat membantu mengurangi biaya tanpa menghambat kelancaran kerja ASN.   Sumber Pustaka: OpenAI. (2025). ChatGPT (versi GPT-4) [kiat efisiensi di masa sulit anggaran bagi ASN]. Diakses pada 4 Februari 2025, dari chat.openai.com Pamungkas Bambang (2025) Isi Inpres 1 Tahun 2025 Soal Pengurangan Anggaran Dinas dan PDF Diakses 6 Februari 2025, dari https://tirto.id/isi-inpres-1-tahun-2025-soal-pengurangan-anggaran-dinas-pdf-g7Js?utm_source=chatgpt.com Mardiasmo. (2002). Akuntansi Sektor publik, Edisi Pertama. Yogyakarta: ANDI. Musgrave, Richard A & Peggy B. Musgrave. (1989). Public Finance in Theory and. Practice, 5th ed., International Edition. Singapore: Mc. Graw-Hill Book Co. SiderAI. (2025). Claude 3,5 Haiku. [kiat efisiensi di masa sulit anggaran bagi ASN]. Diakses pada 4 Februari 2025, darihttps://sider.ai/share/429f9db8f857528c2c41f42cf6a9e3d8 SiderAI. (2025). DeepSeek (V3). [kiat efisiensi di masa sulit anggaran bagi ASN]. Diakses pada 4 Februari 2025, dari https://sider.ai/share/b6572c3153619411874045372475f265 SiderAI. (2025). Gemini (2.0 Flash). [kiat efisiensi di masa sulit anggaran bagi ASN]. Diakses pada 4 Februari 2025, darihttps://sider.ai/share/5030f2b58d568655f2fb1ba2fc159e7c SiderAI. (2025). Sider.Fusion. [kiat efisiensi di masa sulit anggaran bagi ASN]. Diakses pada 4 Februari 2025, darihttps://sider.ai/share/f89cf21f3a75947fc526fca8a6b17126 Silvia Imamatul (2025). Menkeu keluarkan surat perintah efisiensi, sasar 16 pos belanja. Diakses 6 Februari 2025, dari https://megapolitan.antaranews.com/berita/343994/menkeu-keluarkan-surat-perintah-efisiensi-sasar-16-pos-belanja?utm_source=chatgpt.com Suadi, Arif. (1999) Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE Yogyakarta, Yogyakarta

Sumber Daya Manusia (SDM) Sumber Daya Manusia (SDM) dalam organisasi modern sangatlah krusial, seiring peran sentral yang dimainkan oleh SDM dalam mencapai tujuan organisasi. SDM tidak hanya sekadar tenaga kerja, tetapi juga merupakan aset strategis yang dapat menentukan keberhasilan dan keberlangsungan organisasi di era globalisasi yang semakin kompetitif. Dengan kemampuan, kreativitas, dan dedikasi mereka untuk mendorong tumbuh dan berhasil atas value bisnis organisasi. Apakah penting pengelolaan SDM ? menurut Pahira pengelolaa SDM yag efektif akan memberikan peningkatan kinerja secara signifikan (Pahira & Rinaldy, 2023).Ditambahkan oleh Mardiasmo, SDM berfungsi sebagai penggerak utama dalam implementasi kebijakan publik. Menurutnya keberhasilan suatu kebijakan bergantung pada kemampuan dan kompetensi pegawai yang terlibat dalam pelaksanaannya. Pegawai yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang baik akan mampu menerjemahkan kebijakan menjadi tindakan nyata di lapangan.(Mardiasmo, n.d.). Adanya SDM yang dapat berinovasi dan mudah beradaptasi dengan cepat akan membantu birokrasi untuk tetap relevan dan responsif terhadap perubahan kebutuhan masyarakat (Sunarto, 2020) Birokasi Modern Mengutip Sager dalam artikenya tahun 2009 memberikan definisi jelas tentang birorkasi modern seperti ; Max Weber yang menggambarkan birokrasi sebagai bentuk organisasi yang paling efisien, menekankan pentingnya aturan tertulis, pemisahan tugas, dan sistem meritokrasi. Weber memperingatkan bahwa birokrasi dapat menjadi terlalu kuat dan mengancam kebebasan individu, sehingga perlu ada pemisahan yang ketat antara politik dan administrasi. Woodrow Wilson: melihat birokrasi sebagai alat untuk mencapai efisiensi dalam pemerintahan. Ia menekankan perlunya pegawai negeri yang terdidik dan beretika, serta kolaborasi antara politik dan administrasi, meskipun ia juga mengakui perlunya pemisahan antara keduanya. Georg W. F. Hegel: memandang negara sebagai organisme yang mencerminkan kebebasan individu dan kesejahteraan masyarakat. Ia berargumen bahwa birokrasi harus berfungsi untuk mencapai kesejahteraan publik, dengan pegawai negeri yang memiliki pendidikan moral dan teknis. (Sager & Rosser, 2009) Dari ketiga pendapat para pemikir ada penekanan bahwa birokrasi merupakan mekanisme penting untuk meningkatkan efesiensi dan rasionalitas pemerintah. Pegawai memiliki kompeten baik teknis dan moral. Mereka juga sepakat birokrasi sebagai alat untuk mensejahteraan masyarakat dengan fokus meritokrasi , Pendidikan dan etika serta integrasi individu dan negara. Birokasi dewasa ini yang menekankan tranformasi digital yang menekankan pelayanan dengan digital, dengan meningkatnya adopsi teknologi internet, mendorong kebutuhan transisi ke paradigma pemerintahan digital yang lebih efisien dan responsif terhadap kebutuhan masyarakat. Agar birokrasi berhasil mengadopsi teknologi digital, beberapa perubahan budaya dan organisasi sangat penting. Langkah menuju visibilitas dan transparansi dalam operasi sangat penting untuk mencapai pemerintahan yang benar-benar terbuka di era digital. Selain itu, penerapan pendekatan ‘membangun dan belajar’ akan memfasilitasi pembelajaran organisasi yang berkelanjutan dan peningkatan bertahap berdasarkan masukan pelanggan, PNS dalam Birokrasi Sejalan dengan teori Wilson, Pendidikan dan pelatihan pegawai negeri sipil (PNS) merupakan elemen penting dalam meningkatkan efisiensi dan kompetensi birokrasi. Dalam konteks birokrasi modern, pendidikan PNS tidak hanya berfokus pada peningkatan pengetahuan teknis, tetapi juga pada pengembangan keterampilan manajerial dan kepemimpinan yang diperlukan untuk menghadapi tantangan kompleks dalam administrasi publik. Pengembangan Kompetensi Profesional yang mencakup potensi kepemimpinan, pemahaman hak dan tanggung jawab, serta keterampilan manajemen dalam bidang tertentu. Namun di era digital, Literasi digital dikalangan pegawai negeri yang rendah menjadi tantangan pembelajaran kompetensi pegawai negeri. Pentingnya keterampilan digital dalam Pelayanan Publik memainkan peran penting dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi layanan publik. Transformasi digital memerlukan pegawai negeri yang mampu menggunakan teknologi digital untuk meningkatkan layanan pemerintah dan berinteraksi dengan masyarakat (Stasis & Papastylianou, 2022; van Deursen & van Dijk, 2009) Temuan Era digital dalam birokrasi tentunya dituntun para aparatur yang memiliki skill digital yang ideal, dari indeks Masyarakat digital , Provinsi Bangka Belitung pada tahun 2024 sebesar 47, 62 meningkat dari tahun 2023 sebesar 45,09. Dari indeks ini Pilar ketrampilan digital paling tertinggi 63.12 . dengan  pilar infrastuktur dan ekosistim sebesar 59,66; Pilar pemberdayaan pada angka 27, 54 dan pilar pekerjaan di 41,92. Mungkin angka angka ini masih premature untuk menganggap Prov. Kep. Bangka Belitung sebagai  kompeten dan ketrampilan digital sudah optimal. Walaupun secara tren Provinsi Bangka Belitung naik, dan masuk kedalam skor “tinggi” tidak menjadi terlena dan lengah. (Budiarto & Pahlevi, n.d.) Skor-skor ini menggambarkan tantangan signifikan dalam membangun kompetensi digital yang menyeluruh. Pilar pemberdayaan yang rendah mencerminkan keterbatasan masyarakat dalam memanfaatkan teknologi untuk peningkatan kesejahteraan. Sementara itu, pilar infrastruktur yang relatif tinggi menunjukkan bahwa akses terhadap teknologi tersedia, tetapi belum sepenuhnya diterjemahkan ke dalam keterampilan dan pemberdayaan yang konkret. Pentingnya Pengelolaan SDM dalam Meningkatkan Kinerja Birokrasi Modern. Dalam skor IMDI menunjukkan perlunya penguatan pada pilar keterampilan digital dan pemberdayaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM harus mencakup: Peningkatan Literasi Digital: Literasi digital menjadi kunci utama dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik. walaupun data IMDI skor keterampilan digital sudah baik pada 63,12, bukan bearti pegawai negeri di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung tidak membutuhkan pelatihan intensif terkait penggunaan teknologi dalam pekerjaan mereka. Transformasi digital memerlukan kemampuan untuk menggunakan perangkat lunak, memahami data, dan berkomunikasi secara digital dengan masyarakat. Pendidikan dan Pelatihan Profesional: Sejalan dengan teori Wilson, pendidikan dan pelatihan bagi PNS harus mencakup pengembangan keterampilan teknis, manajerial, dan kepemimpinan. Pelatihan ini harus dirancang secara berkelanjutan untuk memastikan adaptasi terhadap teknologi baru dan tuntutan masyarakat yang semakin kompleks (Sager & Rosser, 2009) Penguatan Pilar Pemberdayaan: Pilar pemberdayaan yang hanya mencatat skor rendah menunjukkan bahwa teknologi belum digunakan secara maksimal untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Pemerintah perlu menginisiasi program-program yang mendorong aparatur dan masyarakat menggunakan teknologi untuk kegiatan pelayanan dan ekonomi sosial yang produktif, seperti e-commerce dan layanan digital lainnya. Hal ini membutuhkan kolaborasi antara pemerintah, sektor swasta, dan komunitas lokal. Birokrasi Modern dan Digitalisasi: Tantangan dan Peluang . Birokrasi modern yang mengadopsi transformasi digital menghadapi tantangan besar dalam memastikan visibilitas, transparansi, dan responsivitas. Digitalisasi memberikan peluang untuk mempercepat layanan dan meningkatkan efisiensi, tetapi juga memerlukan perubahan budaya kerja dan pola pikir di kalangan aparatur. Meskipun skor pekerjaan lebih tinggi dibandingkan pilar keterampilan digital dan pemberdayaan, skor ini menunjukkan perlunya peningkatan lebih lanjut dalam penyelarasan antara keterampilan SDM dan kebutuhan pasar tenaga kerja digital. Penerapan pendekatan ‘membangun dan belajar’ akan membantu birokrasi untuk terus meningkatkan kinerjanya berdasarkan umpan balik dari masyarakat. Kesimpulan dan Rekomendasi Provinsi Kepulauan Bangka Belitung memiliki potensi untuk meningkatkan kompetensi dan keterampilan digital masyarakat, sebagaimana terlihat dari tren peningkatan skor IMDI. Namun, masih diperlukan upaya strategis untuk mengatasi kesenjangan pada pilar keterampilan digital dan pemberdayaan. Rekomendasi strategis meliputi: Pengembangan program pelatihan digital yang intensif untuk aparatur sipil negara (ASN). Peningkatan akses masyarakat terhadap teknologi dan program pemberdayaan berbasis teknologi. Kolaborasi antara pemerintah, swasta, dan komunitas lokal untuk memperkuat ekosistem digital. Menerapkan model pembelajaran berkelanjutan dalam organisasi birokrasi untuk meningkatkan adaptasi terhadap teknologi. Dengan langkah-langkah ini, secara argumentative mungkin secara umum pemerintah daerah dapat menjadi model dalam pengelolaan SDM dan implementasi birokrasi modern yang berbasis digital.   Daftar Pustaka Budiarto, H., & Pahlevi. (n.d.). Laporan Indeks Masyarakat Digital Indonesia (IMDI). Retrieved December 24, 2024, from https://bpsdm.kominfo.go.id/satker/paikp/berita-laporan-indeks-masyarakat-digital-indonesia-imdi-5-85 Mardiasmo. (n.d.). Otonomi & Manajemen Keuangan Daerah. Retrieved December 23, 2024, from https://inlislite.bekasikab.go.id/opac/detail-opac?id=739 Pahira, S. H., & Rinaldy, R. (2023). Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi. COMSERVA : Jurnal Penelitian Dan Pengabdian Masyarakat, 3(03). https://doi.org/10.59141/comserva.v3i03.882 Sager, F., & Rosser, C. (2009). Weber, Wilson, and Hegel: Theories of Modern Bureaucracy. Public Administration Review, 69(6), 1136–1147. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2009.02071.x Stasis, A., & Papastylianou, A. (2022). Advanced digital skills towards interoperable e-government services: European and Greek case studies. International Journal of Electronic Governance, 14(1/2), 145. https://doi.org/10.1504/IJEG.2022.123249 Sunarto, A. (2020). Pengembangan Sumber Daya Manusia dengan Berbasis Inovasi untuk Menghadapi Revolusi Industri 4.0. Jurnal Ilmiah Manajemen, Ekonomi, & Akuntansi (MEA), 4(2), Article 2. https://doi.org/10.31955/mea.v4i2.504 van Deursen, A. J. A. M., & van Dijk, J. A. G. M. (2009). Improving digital skills for the use of online public information and services. Government Information Quarterly, 26(2), 333–340. https://doi.org/10.1016/j.giq.2008.11.002

Abstrak Era globalisasi menuntut pengembangan sumber daya manusia (SDM) yang adaptif dan inovatif untuk meningkatkan pelayanan publik. Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung berupaya membangun budaya belajar dan inovasi di kalangan Aparatur Sipil Negara (ASN), yang dilatarbelakangi rendahnya nilai adaptif ASN dan perlambatan ekonomi daerah. Strategi yang diterapkan meliputi penguatan pelatihan berbasis teknologi seperti Learning Management System (LMS), kolaborasi dengan sektor swasta, serta insentif untuk inovasi. Harapannya terjadi peningkatan efisiensi pelayanan publik, kepuasan masyarakat meningkat, dan kesiapan ASN menghadapi tantangan global membaik dan muncul inovasi-inovasi pelayanan publik baru yang dapat mendongkrak pertumbuhan ekonomi di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. Seyogyanya akses teknologi pembelajaran diperkuat dan diperluas, peningkatan nilai adaptif melalui pelatihan relevan, serta kolaborasi lintas sektor. Pendekatan ini sejalan dengan visi "Indonesia Emas 2045" untuk Indonesia maju. Pengantar Era globalisasi, pengembangan sumber daya manusia (SDM) menjadi kunci utama dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik. SDM terlatih dan adaptif terhadap perubahan dapat dengan cepat memberikan pelayanan terbaik kepada para pihak pengguna. Di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung, ASN (Aparatur Sipil Negara) memainkan peran penting sebagai motor penggerak pembangunan daerah. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS) Tahun 2024, jumlah penduduk Provinsi Kepulauan Bangka Belitung sebanyak 1.531.500 jiwa sementara jumlah ASN Provinsi Kepulauan Bangka Belitung saat ini  sebanyak 6363 orang (BKPSMD Provinsi Kepulauan Bangka Belitung, 2024), dan jumlah seluruh ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung seluruhnya ada kurang lebih 23.000 ASN (BPS, 2024). Rasio jumlah ASN di Bangka Belitung terhadap jumlah penduduk berkisar 1 : 66 atau 1,5%, mendekati rasio ASN dan jumlah penduduk Indonesia di 1 : 63 atau 1,58% (Emir, 2024). Namun demikian saat ini Pertumbuhan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Provinsi Kepulauan Bangka Belitung pada triwulan ke-3 tahun 2024 terendah sejak 3 tahun terakhir yaitu sebesar 0,13% (BPS, 2024) jauh tertinggal dari laju PDRB rata-rata nasional di triwulan ke-3 tahun 2024 yaitu sebesar 5,05%. Snowball effect dari kasus Timah berdampak besar terhadap perikehidupan di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung meskipun rasio perbandingan jumlah ASN dan jumlah penduduk di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung mendekati rasio nasioal. Selain itu Raport Core Values ASN BerAKHLAK Provinsi Kepulauan Bangka Belitung berdasarkan hasi survey BKN Tahun 2023 berada di kategori B (cukup sehat, dengan nilai rata-rata 56,9%). Indikator Core Value BerAKHLAK rata-rata mendapat nilai B (cukup sehat) kecuali pada indikator Adaptif dengan kategori C, tidak sehat dengan nilai rata-rata 37,1%. (KemenPANRBRI, 2023). Sebuah keterhubungan antara nilai adaptif ASN yang tidak sehat dengan melemahnya PDRB Provinsi Kepulauan Bangka Belitung di tahun 2024, walaupun sesungguhnya pengaruh terbesar pelamahan PDRB adalah kasus timah yang sedang berjalan di persidangan yang melumpuhkan banyak usaha turunan sehingga pendapatan masyarakat menurut, pertumbuhan ekonomi melemah. Untuk itu perlu upaya pengungkit yang kuat agar berdaya peri kehidupan perokenomian di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung kembali berdaya dan ASN mempu mengembangkan inovasi-inovasi baru sebagai upaya adaptif terhadap keterpurukan dan mencari alternatif sumber pendapatan lain. Seiring visi "Indonesia Emas 2045," Provinsi Kepulauan Bangka Belitung juga berkomitmen untuk menciptakan SDM yang unggul, adaptif, dan inovatif, guna mewujudkan tata kelola pemerintahan yang lebih baik dan responsif. Hal ini sejalan dengan Asta Cita Pemerintahan Presiden Prabowo – Gibran yang ke -7 yaitu Memperkuat reformasi politik, hukum dan birokrasi serta memperkuat pencegahan dan pemberantasan korupsi dan narkoba. Mengapa Pengembangan SDM Penting? Sumber daya manusia di pemerintahan merupakan pilar utama untuk mencapai kesejahteraan masyarakat. ASN yang kompeten dan memiliki jiwa inovatif dapat menciptakan program-program yang lebih efektif dan efisien, serta mampu menghadapi tantangan global. Di Kepulauan Bangka Belitung, dengan tantangan geografisnya sebagai provinsi kepulauan, kebutuhan untuk menciptakan ASN yang dapat beradaptasi dengan cepat menjadi semakin mendesak. Langkah Nyata: Budaya Belajar Berkelanjutan Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung adalah dengan membangun learning and innovation culture atau budaya belajar dan berinovasi di kalangan ASN. Dengan adanya budaya belajar yang kuat, setiap ASN didorong untuk terus mengasah kemampuan mereka melalui pelatihan, workshop, dan program pengembangan diri. Program pelatihan tidak hanya mencakup pelatihan klasikal di ruang kelas, tetapi juga melalui metode non-klasikal seperti e-learning, coaching, dan mentoring. Hal ini sejalan dengan konsep learning in the flow of work, di mana ASN dapat belajar sambil bekerja, mendapatkan pengetahuan yang relevan sesuai dengan tugas sehari-hari. Sejalan juga dengan tuntutan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara yang Misalnya, ASN di bidang pelayanan publik mempelajari teknik customer service yang lebih baik melalui studi kasus langsung di lapangan dan penggunaan teknologi digital menjadi masif dalam rangka percepatan pelayanan. Integrasi Teknologi untuk Meningkatkan Kompetensi Di tengah pesatnya perkembangan teknologi, penggunaan Learning Management System (LMS) seharusnya menjadi salah satu terobosan di Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. LMS ini memungkinkan ASN untuk mengakses materi pelatihan kapan saja dan di mana saja, sehingga tidak ada alasan lagi untuk ketinggalan pembelajaran meskipun memiliki jadwal kerja yang padat. Melalui LMS, ASN dapat mengikuti kursus-kursus singkat (microlearning) yang dirancang sesuai dengan kebutuhan spesifik mereka. Misalnya, ASN yang bekerja di sektor perikanan dapat mempelajari teknik terbaru dalam pengelolaan hasil laut, sementara mereka yang di bidang administrasi publik dapat memperdalam pemahaman tentang regulasi terbaru melalui modul interaktif. Pengembangan LMS yang operasional dan ‘mujarab’ diperlukan. Untuk itu semua pihak terkait, baik manajemen pelatihan dan fasilitator pelatihan (widyaiswara dan lainnya) agar bekerja sama memikirkan, merancang, menyiapkan/mendesain dan mewujudkan LMS operasional. Melalui LMS ini, bisa diakses beragam pelatihan mandiri dengan metode belajar secara online mandiri tuk memenuhi kebutuhan kompetensi dalam rangka pelaksanaan tugas masing-masing ASN di Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. Tercapai target/kewajiban Pengembangan kompetensi (Bangkom) minimal 20 jp setahun dan terwujud inovasi-inovasi baru dibidang pelayanan kepada masyarakat, maka belajar akhirnya menjadi budaya bagi ASN. Motivasi untuk Inovasi: Menghadapi Tantangan dengan Solusi Baru Pemerintah Provinsi juga menyadari pentingnya menciptakan lingkungan yang mendorong inovasi. ASN didorong untuk selalu mencari cara baru dalam menyelesaikan masalah, baik itu terkait peningkatan layanan kepada masyarakat maupun pengelolaan program-program pembangunan. Contohnya, di masa pandemi, banyak ASN yang berinovasi dengan memanfaatkan aplikasi daring untuk mempercepat pelayanan publik yang sebelumnya harus dilakukan secara tatap muka. Selain itu, insentif dan penghargaan diberikan kepada ASN yang mampu menunjukkan inovasi dalam pekerjaannya. Misalnya, ASN yang mengembangkan aplikasi internal untuk meningkatkan efisiensi kerja di instansi mereka akan mendapatkan apresiasi khusus dari pemerintah provinsi. Hal ini tidak hanya memotivasi ASN untuk terus berinovasi, tetapi juga menciptakan atmosfer kerja yang lebih dinamis dan kreatif. Tentu saja hal ini mendorong motivasi ASN untuk terus mengembangkan diri, memenuhi kebutuhan kompetensi yang pada akhirnya menjadi budaya belajar. Membangun Kolaborasi dengan Stakeholders Lokal Pengembangan SDM di Bangka Belitung juga dilakukan melalui kolaborasi dengan berbagai pihak, seperti perguruan tinggi, lembaga pelatihan, dan sektor swasta. Program Public-Private Partnership (PPP) di bidang pendidikan menjadi salah satu bentuk nyata kerjasama ini. Misalnya, program magang bagi ASN di perusahaan-perusahaan teknologi lokal membantu mereka untuk belajar langsung dari dunia industri. Kolaborasi ini memungkinkan ASN untuk memahami perspektif yang lebih luas tentang tantangan pembangunan di daerah, serta bagaimana solusi inovatif dapat diterapkan di sektor publik. Dengan demikian, ASN tidak hanya bertindak sebagai pelaksana program, tetapi juga sebagai inisiator perubahan yang mampu menerapkan praktik-praktik terbaik dari sektor swasta ke dalam tata kelola pemerintahan. Hasil yang Diharapkan: ASN yang Kompeten dan Adaptif Dengan berbagai program pengembangan ini, Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung berharap dapat membentuk ASN yang kompeten, adaptif, dan inovatif. Kompetensi mereka bukan hanya diukur dari tingkat pendidikan formal, tetapi juga dari kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan, menguasai teknologi, dan memberikan pelayanan yang prima kepada masyarakat. Dampak dari program ini juga dapat dilihat pada meningkatnya efisiensi pelayanan publik, kepuasan masyarakat terhadap pelayanan pemerintah, dan peningkatan indeks kinerja pemerintah daerah. Misalnya, waktu pelayanan perizinan dapat dipangkas hingga 30% berkat inovasi digital yang diterapkan oleh ASN di berbagai instansi. Menuju Smart ASN di Bangka Belitung Untuk mencapai World Class Government, ASN di Bangka Belitung perlu menjadi Smart ASN—aparatur yang mampu memanfaatkan teknologi informasi dengan baik, memiliki wawasan global, dan terus mengembangkan diri. Melalui berbagai upaya ini, diharapkan ASN di Bangka Belitung dapat menjadi contoh bagi daerah lain dalam menciptakan tata kelola pemerintahan yang unggul dan berkelas dunia. Penutup: Bersama Mewujudkan Bangka Belitung yang Lebih Baik Dengan membangun budaya belajar dan inovasi, serta menciptakan ASN yang kompeten dan adaptif, Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung menunjukkan komitmennya dalam meningkatkan kualitas SDM. Hanya dengan ASN yang terus belajar dan berinovasi, provinsi ini dapat menghadapi tantangan masa depan dan memberikan pelayanan yang lebih baik bagi masyarakat. Mari bersama-sama wujudkan Bangka Belitung yang lebih maju, adil, dan sejahtera! Kesimpulan Pengembangan budaya belajar dan inovasi di lingkungan ASN Pemerintah Provinsi Kepulauan Bangka Belitung merupakan langkah strategis untuk menciptakan ASN yang kompeten, adaptif, dan inovatif. Melalui penguatan pelatihan berbasis teknologi, kolaborasi dengan sektor swasta dan akademisi, serta insentif untuk inovasi, diharapkan efisiensi layanan publik dan kepuasan masyarakat dapat meningkat. Inisiatif ini tidak hanya memperkuat kapasitas individu ASN, tetapi juga mendukung pencapaian visi nasional "Indonesia Emas 2045" dan tata kelola pemerintahan berkelas dunia. Tantangan seperti rendahnya nilai adaptif ASN dan perlambatan PDRB dapat diatasi dengan inovasi dan komitmen pada pengembangan SDM secara berkelanjutan. Saran Penguatan Teknologi Pembelajaran: Implementasi Learning Management System (LMS) harus diprioritaskan, dengan memastikan semua ASN memiliki akses yang memadai ke teknologi ini. Konten pembelajaran juga perlu disesuaikan dengan kebutuhan daerah. Peningkatan Nilai Adaptif ASN: Fokus pada program pelatihan yang mendorong adaptasi terhadap perubahan lingkungan, seperti pelatihan dalam penggunaan teknologi baru, manajemen krisis, dan peningkatan kemampuan komunikasi. Kolaborasi Lebih Intensif: Pemerintah daerah perlu memperluas kerja sama dengan perguruan tinggi, lembaga pelatihan, dan sektor swasta untuk memperkaya wawasan ASN dalam menyelesaikan tantangan lokal dengan pendekatan global. Monitoring dan Evaluasi: Pelaksanaan program pengembangan SDM perlu dievaluasi secara berkala untuk memastikan efektivitasnya. Indikator keberhasilan seperti peningkatan indeks kinerja pemerintah daerah dan efisiensi layanan publik harus digunakan sebagai ukuran utama. Insentif Inovasi: ASN yang menciptakan inovasi penting dalam tata kelola pemerintahan perlu mendapatkan penghargaan agar budaya inovasi dapat terus berkembang.   Daftar Pustaka Badan Pusat Statistik (BPS). (2024). Statistik Provinsi Kepulauan Bangka Belitung 2024. Bangka Belitung: BPS. BKPSDM Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. (2024). Laporan Tahunan Pengelolaan ASN di Bangka Belitung. Pangkalpinang: BKPSDM. Emir, H. (2024). "Analisis Rasio ASN terhadap Penduduk di Indonesia." Jurnal Kebijakan Publik, 12(3), 45-58. Kementerian PANRB. (2023). Laporan Core Values BerAKHLAK ASN 2023. Jakarta: KemenPANRB. Prabowo, S., & Gibran, R. (2023). Asta Cita Pemerintahan 2045: Visi Indonesia Maju. Jakarta: Sekretariat Kabinet RI. Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press. Knowles, M. S. (1980). The Modern Practice of Adult Education: From Pedagogy to Andragogy. Englewood Cliffs: Cambridge Adult Education. Drucker, P. F. (1993). Post-Capitalist Society. New York: HarperBusiness. Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara.

Abstrak Pembelajaran Berbasis Proyek (PBL) diterapkan dalam LATSAR CPNS dan pelatihan kepemimpinan untuk menjawab kebutuhan ASN menghadapi kompleksitas tugas melalui pemecahan masalah nyata. Tujuannya adalah meningkatkan kompetensi peserta, terutama dalam berpikir kritis, analitis, kolaborasi, dan kemandirian belajar. Penerapan PBL melibatkan tahapan seperti identifikasi masalah, perencanaan, implementasi, dan evaluasi proyek yang relevan dengan tugas dan peran ASN. Hasilnya menunjukkan bahwa PBL mampu meningkatkan integrasi antara teori dan praktik, serta menciptakan dampak nyata dalam kinerja individu maupun organisasi. Namun, tantangan seperti keterbatasan waktu, dukungan organisasi, dan kompetensi fasilitator perlu diatasi. Oleh karena itu, rekomendasi meliputi peningkatan dukungan organisasi, pelatihan fasilitator, dan evaluasi berkala untuk memastikan keberlanjutan model ini. Pendahuluan Pelatihan ASN merupakan proses belajar orang dewasa. Orang dewasa belajar atau yang sering dikenal dengan pendidikan orang dewasa diartikan juga sebagai suatu seni dalam membantu orang dewasa belajar melalui suatu proses pendidikan pada diri seseorang yang dilaksanakan secara non formal, dimana isi pelajaran ditentukan sendiri oleh orang dewasa tersebut (Boyd; 1966). Pelatihan ASN sebagai bagian dari pendidikan non formal menjadi tempat ASN untuk menambah/mengembangkan kompetensinya. Diperlukan model pembelajaran yang tepat untuk pelaksanaan pelatihan-pelatihan tertentu bagi orang dewasa. Pengelolaan pelatihan bagi ASN dilakukan melalui beragam model pembelajaran. Hal ini berguna untuk: 1) meningkatkan efektivitas pembelajaran terutama dalam memandu proses belajar secara terstruktur sehingga peserta dapat mencapai tujuan pelatihan dengan lebih efektif, 2) Menyesuaikan dengan kebutuhan peserta, terutama latar belakang, pengalaman, dan gaya belajar yang berbeda-beda, 3) Meningkatkan keterlibatan peserta agar lebih aktif, terlibat, dan termotivasi dalam proses belajar, yang meningkatkan retensi dan aplikasi materi pelatihan, 4) Mengembangkan kompetensi spesifik seperti pada keterampilan teknis, pengambilan keputusan, atau pengelolaan konflik, 5) Mempermudah evaluasi dengan adanya kerangka kerja yang jelas untuk mengevaluasi keberhasilan pelatihan berdasarkan hasil yang dicapai peserta. Ada beberapa model pembelajaran yang biasa digunakan dalam pelatihan baik di lembaga pelatihan pemerintah maupun lainnya, diantaranya adalah 1. Model Pembelajaran Berbasis Kompetensi (Competency-Based Training) Model ini fokus pada pengembangan kemampuan spesifik yang relevan dengan tugas kerja ASN. Kompetensi meliputi keterampilan, pengetahuan, dan sikap kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja optimal. ASN dilatih menggunakan modul berbasis kompetensi, seperti pelatihan kepemimpinan dengan simulasi pengambilan keputusan. (Spencer, L.M & Spencer, S.M., 1993) 2. Model Experiential Learning Berdasarkan siklus pengalaman belajar oleh David Kolb: pengalaman konkret, refleksi, konsep abstrak, dan penerapan. Model ini memberikan pengalaman langsung kepada peserta pelatihan. Pelatihan simulasi manajemen konflik menggunakan skenario nyata dari lingkungan kerja ASN. (Kolb, D. A. 1984) 3. Model Pembelajaran Berbasis Proyek (Project Based Learning) Pembelajaran ini dirancang untuk memberikan pengalaman belajar yang mendalam melalui pendekatan berbasis praktik. (Joyce dan Weil 2000) 4. Model Blended Learning Menggabungkan metode tatap muka dengan pembelajaran daring. Blended learning menawarkan fleksibilitas dalam waktu dan tempat, sekaligus menjaga interaksi langsung yang penting.ASN mengikuti kelas daring untuk teori dasar dan melaksanakan diskusi kelompok saat pertemuan fisik. (Garrison, D. R., & Vaughan, N. D. (2008) 5. Model Problem-Based Learning (PBL) Peserta pelatihan belajar melalui pemecahan masalah nyata. Fokus pada kemampuan analitis, kritis, dan kolaboratif. ASN bekerja dalam kelompok untuk menyelesaikan kasus pelayanan publik yang kompleks. (Barrows, H. S. 1986). 6. Model Pembelajaran Kolaboratif (Collaborative Learning) Menekankan pada kerja sama antar peserta untuk mencapai tujuan pembelajaran bersama. Pelatihan ASN menggunakan proyek kelompok, seperti merancang strategi peningkatan layanan publik. (Johnson, D. W., Johnson, R. T., & Smith, K. A. 1998). 7. Model Simulasi dan Role-Playing Peserta mempraktikkan peran tertentu dalam skenario kerja simulasi, seperti menghadapi situasi konflik. Simulasi pelaksanaan pelayanan publik atau role-playing dalam situasi krisis. (Gredler, M. E. 1996). 8. Model Self-Directed Learning Peserta bertanggung jawab atas pembelajaran mereka sendiri dengan menggunakan sumber daya yang disediakan. ASN mengakses modul daring untuk mendalami topik seperti e-government. (Knowles, M. S. 1975) 9. Model Action Learning Peserta belajar dengan melaksanakan proyek nyata yang relevan dengan tugas mereka. ASN merancang dan melaksanakan inisiatif peningkatan kinerja di unit kerja mereka. (Revans, R. ,1982) 10. Model Pembelajaran Adaptive Learning Menggunakan teknologi untuk menyesuaikan konten pelatihan dengan kebutuhan individu.Platform pembelajaran daring menyediakan modul yang disesuaikan dengan kemajuan peserta. (Brusilovsky, P. 2001) 11. Model Peer Teaching Peserta belajar dari rekan kerja melalui diskusi atau sesi berbagi pengetahuan. ASN berbagi pengalaman dan praktik terbaik dalam forum kelompok. (Topping, K. J. 1996).   Model Pembelajaran Berbasis Proyek pada LATSAR dan Pelatihan Kepemimpinan Model-model pembelajaran tersebut disesuaikan dengan ragam jenis dan tujuan dari setiap pelatihan yang diselenggarakan. Pada Pelatihan Dasar (LATSAR) CPNS yang tujuannya adalah untuk membangun integritas moral, kejujuran, semangat dan motivasi nasionalisme dan kebangsaan, karakter kepribadian yang unggul dan bertanggung jawab, dan memperkuat profesionalisme serta kompetensi bidang ( Keputusan Kepala lembaga Administrasi Negara Nomor : 580/K.1/PDP.07/2024 tanggal 2 Desember 2024 Tentang Kurikulum Pelatihan Dasar Calon Pegawai Negeri Sipil) dibutuhkan model pembelajaran yang mampu membentuk karakter peserta. Oleh sebab itu pada LATSAR CPNS digunakan model pembelajaran Project-Based Learning (PBL). Demikian juga pelatihan kepemimpinan sebagaimana termaktub dalam Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor: 1/K.1/PDP.07/2023 tanggal 2 Januari 2023 Tentang Kurikulum Pelatihan Struktural Kepemimpinan dengan tujuan mengembangkan kompetensi peserta dalam rangka memenuhi standar kompetensi manajerial jabatan struktural, menempatkan PBL sebagai model pembelajaran yang memungkinkan peserta untuk menerapkan sambil belajar tentang kepemimpinan di tempat kerja. Pembelajaran Berbasis Proyek atau Project-Based Learning (PBL) adalah metode pembelajaran dimana individu (peserta pelatihan) belajar dengan cara terlibat secara aktif dengan pekerjaan (real-world) dan juga dalam penyusunan/pengembangan project terkait dengan pekerjaan tersebut. Pembelajaran berbasis proyek digunakan untuk: 1) Tuntutan Pekerjaan ASN yang Kompleks, seperti konflik antar unit, pelayanan publik yang tidak optimal, atau kebijakan yang tidak efektif. PBL memberikan latihan pemecahan masalah nyata yang relevan. 2) Kebutuhan Pengembangan Keterampilan Berpikir Kritis, analitis, dan sistematis. PBL mendorong peserta untuk mengeksplorasi solusi inovatif dan logis. 3) Peningkatan Kolaborasi dan Kerja Tim untuk bekerja sama, berbagi ide, dan mengelola dinamika tim. Hal ini sesuai dengan kebutuhan ASN yang harus sering bekerja dalam tim. 4) Fokus pada Solusi Praktis tidak hanya membahas teori, tetapi juga penerapan praktisnya. Hal ini memastikan bahwa pengetahuan yang diperoleh langsung relevan dan dapat diterapkan di tempat kerja. 5) Mendorong Kemandirian Belajar secara mandiri mengidentifikasi masalah, mengumpulkan informasi, dan mencari solusi, sehingga meningkatkan kemampuan belajar sepanjang hayat. Dan 6) Konteks Kebijakan Pemerintah terutama mendukung implementasi kebijakan pemerintah seperti smart government dan good governance, di mana pemecahan masalah berbasis data dan analisis menjadi prioritas. Tahapan Pembelajaran Berbasis Proyek dalam LATSAR CPNS dan Pelatihan Kepemimpinan Pelatihan Dasar CPNS bertujuan membentuk kompetensi dasar ASN sebagai pelayan publik. PBL diterapkan untuk mendorong peserta mengintegrasikan teori dan praktik dalam memecahkan masalah nyata di unit kerja masing-masing. Berdasarkan Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor: 580/K.1/PDP.07/2024 tanggal 2 Desember 2024 Tentang Kurikulum Pelatihan Dasar Calon Pegawai Negeri Sipil, salah satu agenda utama dalam Latsar CPNS adalah pelaksanaan aktualisasi, yang berlandaskan pada metode pembelajaran berbasis proyek. Tahapan PBL pada Latsar CPNS adalah  1) Identifikasi Masalah: Peserta diminta untuk menganalisis isu-isu strategis di unit kerja masing-masing, 2) Perencanaan Proyek: Peserta menyusun rencana aktualisasi yang mencakup tujuan, langkah-langkah pelaksanaan, dan indikator keberhasilan, 3) Implementasi: Peserta melaksanakan aktualisasi sesuai rencana, dengan bimbingan mentor dan coach, dan 4) Evaluasi: Peserta melakukan refleksi dan menyusun laporan hasil pelaksanaan aktualisasi. Menurut Sudjana (2017), penerapan PBL dalam LATSAR CPNS efektif dalam meningkatkan kemampuan berpikir kritis, kreatif, dan kolaboratif peserta. Adapun PBL pada Pelatihan Kepemimpinan dengan tahapan sebagai berikut: 1) Diagnosis Organisasi: Peserta menganalisis masalah utama yang memengaruhi kinerja organisasi, 2) Penyusunan Proyek Perubahan: Peserta merancang proyek (berupa aksi perubahan ataupun proyek perubahan) yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi atau pelayanan publik, 3) Implementasi Proyek: Peserta menguji solusi yang dirancang melalui penerapan aksi/proyek secara terbatas, 4) Evaluasi dan Diseminasi: Peserta menyampaikan hasil aksi/proyek kepada pimpinan dan stakeholder terkait. Menurut Arends (2008), model PBL dalam pelatihan kepemimpinan mampu menciptakan pemimpin yang adaptif, inovatif, dan mampu mengambil keputusan strategis dalam situasi kompleks. Pembelajaran Berbasis Proyek (PBL) memiliki pendekatan yang serupa baik dalam LATSAR CPNS maupun dalam Pelatihan Kepemimpinan (Pelatihan Kepemimpinan Pengawas dan Administrator), tetapi ada beberapa perbedaan mendasar berdasarkan konteks tujuan dan peserta pelatihan: 1. Tujuan Utama Pelatihan LATSAR CPNS Tujuan utama PBL dalam LATSAR adalah untuk mengaktualisasikan nilai-nilai dasar ASN (BerAKHLAK) melalui aktualisasi yang mendukung integrasi peserta CPNS ke dalam budaya organisasi pemerintah. Fokusnya adalah pada pembentukan sikap, perilaku, dan nilai-nilai profesional ASN sebagai pelayan masyarakat. Pelatihan Kepemimpinan Tujuan PBL dalam Pelatihan Kepemimpinan adalah untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinan peserta, baik pada level pengawas maupun administrator, ataupun pada Kepemimpinan Nasional 1 dan 2 dengan menitikberatkan pada perencanaan, implementasi, dan evaluasi aksi/proyek perubahan yang relevan dengan peningkatan kinerja organisasi. 2. Jenis Proyek yang Dilakukan LATSAR CPNS Aktualisasi (sebagai proyek pembelajaran) dalam LATSAR biasanya berorientasi pada implementasi tugas sehari-hari ASN yang sederhana namun efektif untuk menunjukkan pemahaman nilai BerAKHLAK. Contohnya adalah inovasi dalam pelayanan publik di tingkat operasional. Pelatihan Kepemimpinan Aksi/proyek dalam pelatihan kepemimpinan, yang dikenal sebagai Aksi Perubahan (PKP dan PKA) atau Proyek Perubahan (PKN 1 dan PKN 2), lebih kompleks. Aksi/proyek ini dirancang untuk memberikan dampak strategis pada organisasi, misalnya pengembangan sistem manajemen kinerja, inovasi tata kelola pemerintahan, atau solusi terhadap permasalahan organisasi yang spesifik. 3. Tingkat Kemandirian dan Kompleksitas LATSAR CPNS Peserta LATSAR adalah CPNS yang umumnya baru memulai karier di pemerintahan. Oleh karena itu, aktualisasi mereka cenderung diarahkan oleh fasilitator dan lebih sederhana dalam lingkup implementasi. Pelatihan Kepemimpinan Peserta pelatihan kepemimpinan sudah memiliki pengalaman kerja dan posisi sebagai pejabat struktural dalam organisasi. Aksi/proyek mereka lebih kompleks dan mandiri, serta membutuhkan keterampilan analitis, perencanaan strategis, dan kemampuan manajerial untuk menghasilkan dampak nyata. 4. Penilaian dan Evaluasi LATSAR CPNS Aktualisasi dievaluasi berdasarkan kemampuan peserta dalam memahami dan menerapkan nilai-nilai dasar ASN dalam tugas-tugas praktis mereka. Fokusnya adalah pada internalisasi nilai BerAKHLAK. Pelatihan Kepemimpinan Penilaian berfokus pada dampak aksi/proyek perubahan terhadap kinerja organisasi, serta kemampuan peserta dalam memimpin perubahan, melibatkan pemangku kepentingan, dan menyelesaikan permasalahan organisasi. 5. Peran Fasilitator LATSAR CPNS Fasilitator bertindak lebih sebagai pembimbing yang mengarahkan peserta dalam memahami konsep nilai ASN dan pelaksanaan aktualiasi secara sederhana. Pelatihan Kepemimpinan Fasilitator lebih bertindak sebagai mentor atau konsultan/coach yang membantu peserta dalam menganalisis masalah organisasi, merancang solusi strategis, dan memastikan implementasi aksi/proyek sesuai dengan rencana. 6. Output yang Diharapkan LATSAR CPNS Outputnya berupa laporan aktualisasi sederhana yang menunjukkan bagaimana nilai-nilai BerAKHLAK diterapkan di lingkungan kerja peserta. Pelatihan Kepemimpinan Outputnya adalah laporan Aksi/Proyek Perubahan yang komprehensif, lengkap dengan analisis, solusi yang diterapkan, dan evaluasi dampaknya terhadap organisasi.   Tabel Perbandingan Aktualisasi Nilai-Nilai Dasar ASN, Aksi Perubahan, dan Proyek Perubahan Aspek Aktualisasi Nilai-Nilai Dasar ASN (LATSAR) Aksi Perubahan (PKP dan PKA) Proyek Perubahan (PKN 1 dan PKN 2) Sumber Pustaka Tujuan Menginternalisasi nilai-nilai BerAKHLAK pada CPNS agar menjadi ASN profesional. Mengembangkan solusi teknis untuk meningkatkan kinerja unit kerja. Menciptakan inovasi strategis dengan dampak lintas sektor, kebijakan, atau daerah. Peraturan Kepala LAN No. 580 Tahun 2024; Kotter (1996); Bass & Riggio (2006) Lingkup Proyek Terbatas pada penerapan nilai-nilai BerAKHLAK dalam tugas individu di tempat kerja. Terfokus pada penyelesaian masalah atau pengembangan inovasi di unit kerja tertentu. Melibatkan berbagai pemangku kepentingan pada skala nasional atau lintas organisasi. Peraturan LAN No. 10 Tahun 2018; Peraturan LAN No. 3 Tahun 2023; Thomas (2000); LAN RI (2021) Kompleksitas Sederhana, lebih kepada internalisasi perilaku dan tata nilai. Moderat, melibatkan analisis sederhana, perencanaan, dan pelaksanaan pada tingkat unit kerja. Tinggi, mencakup analisis sistemik, konsultasi, hingga koordinasi lintas sektor. Arends (2012); LAN RI (2021); Heifetz & Linsky (2002); Jurnal Reformasi Administrasi Publik (2020) Durasi Pelaksanaan Singkat, selama masa magang kerja dalam program LATSAR. Waktu relatif pendek, biasanya diselesaikan dalam rangkaian pelatihan (±3 bulan). Relatif panjang, mencakup tahap analisis, desain, implementasi, dan evaluasi (6-12 bulan). Peraturan Kepala LAN No. 580 Tahun 2024; Peraturan LAN No. 3 Tahun 2023; LAN RI (2022) Pendekatan dan Metode Pendekatan reflektif, berbasis pengamatan perilaku, dan laporan hasil aktualisasi. Pendekatan berbasis proyek dengan bimbingan dari fasilitator dan pengawas pelatihan. Pendekatan strategis berbasis proyek dengan fokus pada inovasi kebijakan dan transformasi tata kelola pemerintahan. Thomas (2000); Stoller (2006); LAN RI (2022); Bass & Riggio (2006) Peran Peserta ASN baru yang berperan sebagai pelaksana dan pembelajar nilai-nilai dasar. Pejabat Pengawas atau Administrator yang menjadi inisiator perubahan pada unit kerjanya. Pejabat Tinggi Madya atau Utama yang menjadi penggerak perubahan dalam lingkup besar (nasional/regional). Peraturan Kepala LAN No. 580 Tahun 2024; Peraturan LAN No. 3 Tahun 2023; LAN RI (2022); Kotter (1996) Hasil (Output) Laporan aktualisasi penerapan nilai BerAKHLAK yang terukur dalam indikator perilaku kerja ASN. Laporan Aksi Perubahan yang menunjukkan hasil kinerja unit kerja yang lebih baik. Laporan Proyek Perubahan yang mencakup analisis, implementasi, dan dampak strategis perubahan. LAN RI (2021); LAN RI (2022); Peraturan LAN No. 10 Tahun 2018; Peraturan LAN No. 3 Tahun 2023 Dampak Meningkatkan integritas dan profesionalisme individu ASN dalam menjalankan tugas dan fungsi. Dampak langsung pada peningkatan efisiensi atau efektivitas proses kerja di unit kerja tertentu. Dampak luas pada tata kelola pemerintahan, kebijakan publik, atau sistem kerja lintas sektor dan organisasi. LAN RI (2021); Jurnal Reformasi Administrasi Publik (2020); Heifetz & Linsky (2002); Bass & Riggio (2006)   Tantangan dalam Penerapan PBL pada LATSAR CPNS dan Pelatihan Kepemimpinan Sebagai sebuah model pembelajaran, PBL tidak selamanya mulus untuk dilaksanakan. Ada beberapa tantangan dalam penerapannya yaitu: 1) Keterbatasan Waktu: Peserta sering menghadapi kendala waktu dalam menyelesaikan proyek, terutama dalam pelatihan dengan durasi singkat, 2) Dukungan Organisasi: Implementasi proyek sering terkendala oleh kurangnya dukungan dari organisasi induk peserta dan 3) Kompetensi Fasilitator: Keberhasilan PBL sangat bergantung pada kompetensi fasilitator dalam membimbing peserta (Hmelo-Silver, 2004).   Kesimpulan Model pembelajaran berbasis proyek (Project-Based Learning, PBL) efektif diterapkan dalam LATSAR CPNS dan Pelatihan Kepemimpinan untuk meningkatkan kompetensi ASN, khususnya dalam kemampuan berpikir kritis, kolaborasi, dan solusi praktis. Bentuk proyek sebagai basis pembelajaran, pada LATSAR CPNS bernama Aktualiasi, pada pelatihan kepemimpinan untuk PKP dan PKA bernama Aksi Perubahan dan untuk PKN-2 dan PKN-1 bernama Proyek Perubahan. PBL memungkinkan peserta untuk mengintegrasikan teori dan praktik melalui penyelesaian masalah nyata, yang relevan dengan kebutuhan kerja di sektor pemerintahan. Tantangan utama dalam penerapan PBL adalah keterbatasan waktu, dukungan organisasi, dan kompetensi fasilitator, yang dapat memengaruhi keberhasilan pelaksanaan model ini.   Saran/Rekomendasi Organisasi perlu memberikan dukungan lebih besar, seperti alokasi waktu yang memadai dan keterlibatan langsung dalam implementasi proyek peserta serta adanya pedoman yang dipahami bersama untuk dijadikan teladan. Kompetensi fasilitator harus ditingkatkan melalui pelatihan lanjutan agar dapat membimbing peserta dengan lebih efektif. Perlu dilakukan evaluasi rutin terhadap hasil dan dampak implementasi PBL untuk memastikan keberlanjutannya dalam meningkatkan kinerja ASN.   Daftar Pustaka Arends, R. I., 2008. Learning to Teach. New York: McGraw-Hill Barrows, H. S., 1996. A Taxonomy of Problem-Based Learning Methods, Medical Education, 20.6: 481–486. Bass, B. M., and Riggio, R. E., 2006. Transformational Leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Boyd, R. D., 1966. Personal Transformations in Small Groups: A Jungian Perspective, Routledge Education Books Brusilovsky, P., 2001. Adaptive Hypermedia', User Modeling and User-Adapted Interaction, 11.1: 87–110. Duch, B. J., Groh, S. E., and Allen, D. E., 2001. The Power of Problem-Based Learning. Sterling: Stylus Publishing Garrison, D. R., and Vaughan, N. D., 2008. Blended Learning in Higher Education: Framework, Principles, and Guidelines. San Francisco: Jossey-Bass Gredler, M. E., 1996. Games and Simulations and Their Relationships to Learning. Englewood Cliffs, NJ: Educational Technology Publications Heifetz, R. A., and Linsky, M., 2002. Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business Review Press Hmelo-Silver, C. E., 2004. Problem-Based Learning: What and How Do Students Learn?, Educational Psychology Review, 16.3: 235–266. Johnson, D. W., Johnson, R. T., and Smith, K. A., 1998. Active Learning: Cooperation in the College Classroom. Edina, MN: Interaction Book Company Joyce, B., and Weil, M., 2000. Models of Teaching. Boston: Allyn and Bacon Knowles, M. S., 1975. The Adult Learner: A Neglected Species. Houston: Gulf Publishing Company Kolb, D. A.,1984. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Kotter, J. P., 1996. Leading Change. Boston: Harvard Business Review Press Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia, Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor: 580/K.1/PDP.07/2024 tentang Kurikulum Pelatihan Dasar Calon Pegawai Negeri Sipil, 2024. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia, Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor: 1/K.1/PDP.07/2023 tentang Kurikulum Pelatihan Struktural Kepemimpinan, 2023. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia, Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi Pegawai Negeri Sipil, 2018. Revans, R. 1982., The Origins and Growth of Action Learning. Chartwell-Bratt Spencer, L. M., and Spencer, S. M., 2013. Competence at Work: Models for Superior Performance. New York: Wiley Sudjana, N., 2017. Metode dan Teknik Pembelajaran Partisipatif. Bandung: Alfabeta Thomas, J. W., 2000. A Review of Research on Project-Based Learning, Autodesk Foundation Topping, K. J., 1996. Peer-Assisted Learning. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates

ABSTRACT / ABSTRAK Inovasi adalah suatu keniscayaan, kita dituntut untuk melakukan berbagai perubahan agar dapat memenuhi  tuntutan masyarakat yang terus berkembang. Pejabat Administrator  sebagai agen perubahan, mampu melaksanakan  dan mampu meningkatkan  kualitas pelayan publik, untuk mencapai Kinerja Organisasi.Kepemimpinan Transformasional  adalah salah satu kompetensi yang harus dimiliki oleh pejabat Administrator. Tujuan penelitian adalah mengetahui lebih lanjut  penerapan konsep Kepemimpinan Transformasional kepada peserta PKA angkatan 1 tahun 2024 dilaksanakan di Provinsi Bangka Belitung 2024 sebanyak 40 (empat puluh) orang pada Bulan Juni 2024 meliputi gender ,usia,masa kerja,tingkat pendidikan,asal peserta,pelaksanaan coaching, pelaksanaan  inovasi, keberlanjutan inovasi, faktor pendukung dan  penghambat Inovasi. Jenis Penelitian ini adalah penelitian deskriptif  kualitatif. Data diperoleh melalui data primer dan sekunder yang kemudian   diolah  oleh peneliti. Hasil  yang diperoleh  dari kajian ini sebagai berikut: Peserta pelatihan kepemimpinan Administrator angkatan 1 tahun 2024 didominasi  peserta laki-laki sebanyak 65%, usia peserta tertinggi pada  25-35 tahun sebanyak 82%, masa kerja tertinggi pada masa kerja antara 16-30 tahun sebanyak 64%, tingkat pendidikan tertinggi pada  level S1 sebanyak  59 %, asal peserta terbanyak dari Pangkalpinang sebanyak 25% Kesimpulanya adalah sebelum dilakukan klasikal terhadap materi Kepemimpinan Transformasional peserta telah menerapkan konsep kepemimpinan Transformasional, telah melakukan Inovasi sebanyak 86,4%, telah melakukan  Coaching sebanyak 81,8%  serta telah mengetahui faktor penghambat dan pendukung inovasi,dengan dilakukan kajian ini memudahkan fasilitator dalam melakukan proses/metode pembelajaran klasikal  serta tindak lanjut  yang akan dilakukan  karena sudah mengetahui kapasitas dari masing-masing peserta pelatihan Abstract Innovation is a necessity, we are required to make various changes in order to meet the demands of an ever-growing society. Administrator officials as agents of change are able to implement and improve the quality of public services to achieve organizational performance. Transformational leadership is one of the competencies that administrator officials must have. The aim of the research is to find out more about the application of the Transformational Leadership concept to PKA participants class 1 of 2024 carried out in Bangka Belitung Province 2024 as many as 40 (forty) people in June 2024 including gender, age, length of service, level of education, origin of participants, implementation of coaching , implementation of innovation, sustainability of innovation, supporting and inhibiting factors for innovation. This type of research is qualitative descriptive research. Data was obtained through primary and secondary data which was then processed by researchers. The results obtained from this study are as follows: Participants in the Administrator leadership training class 1 of 2024 are dominated by male participants at 65%, the highest age of participants is 25-35 years at 82%, the highest length of service is between 16-30 years at 64%, the highest education level is at Bachelor level as much as 59%, the majority of participants were from Pangkalpinang as much as 25% The conclusion is that before the classical Transformational Leadership material was carried out, the participants had applied the concept of Transformational Leadership, had carried out 86.4% of Innovations, had carried out Coaching as much as 81.8% and had known the factors inhibiting and supporting innovation, by carrying out this study it was easier for facilitators to carry out classical learning processes/methods as well as follow-up actions that will be carried out because they already know the capacity of each training participant   1.Pendahuluan  1.1.Pembangunan Sumber Daya Manusia bertujuan  adanya integritas, profesionalisme, netral dari intervensi politik, tidak terlibat dari praktik KKN, melayani publik, sebagai perekat persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar  selain itu  pembangunan Sumber Daya Manusia  juga diarahkan agar mampu beradaptasi terhadap perubahan global yang sangat dinamis. Pelatihan Kepemimpinan Administrator  adalah salah satu pelatihan yang bertujuan mengembangkan kompetensi Kepemimpinan Kinerja (sesuai Perlan No 5 /22 pasal 7) untuk menjamin terwujudnya  jabatan Administrator. Kepemimpinan Transformasional adalah salah satu materi dari Agenda II. Kepemimpinan Kinerja, indikator yang harus dicapai adalah mampu menerapkan konsep dasar pemimpin Transformasi (inovasi),  konsep dasar Coaching dan Mentoring serta mensimulasi Kepemimpinan Transformasional . Penelitian ini bertujuan  untuk mengetahui  penerapan konsep Kepemimpinan Transformasional peserta Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA) angkatan 1 tahun 2024 sebelum materi Kepemimpinanan  Transformasional  diberikan meliputi pelaksanaan inovasi, coaching serta  faktor-faktor pendukung dan penghambat inovasi. 1.2. Penelitian terdahulu secara garis besar membahas tentang Kepemimpinan Transformasional sebagai berikut : a.Gaya kepemimpinan transformasional, motivasi kerja, dan disiplin kerja sebagai prediktor kinerja karyawan oleh I Dewa Made Arik Permana Putra, Anak Agung Ayu Sriathi, penelitian ini  dengan hasil  bahwa gaya kepemimpinan transformasional, motivasi kerja, dan disiplin kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. b. Putri Handayani, Tia Astaivada, Nia Aisyah, Mochammad Isa Anshori, mendeskripsikan konsep kepemimpinan yang berbentuk transformatif di organisasi, pendekatan deskriptif kualitatif dengan metode studi kepustakaan (library research). Kesimpulan : model kepemimpinan transformative dibutuhkan untuk mengembangkan potensi yang ada di karyawan secara inovatif, memberdayakan mereka perubahan cara berfikir, memahami tujuan organisasi , pengembangan visi, untuk organisasi yang berkesinambungan c.Kepemimpinan transformasional dalam upaya pengembangan sekolah/madrasah oleh Muhammad iqbal,  metode library research dan content analisis.   Menyimpulkan  kepemimpinan transformasional mampu menciptakan perubahan  mendasar,  dilandasi adanya nilai agama, dengan adanya sistem budaya sebagai dasar kreasi inovasi dan kreativitas pengikutnya dengan visi yang telah ditetapkan. d.Catur Widyiawati “bahwa pengaruh gaya kepemimpinan transformasional, motivasi dan kompensasi terhadap kinerja karyawan, menggunakan metode  deskriptif. populasi 125 orang,pengambilan sampel menggunakan nonprobability sampling sebanyak 95 orang.dengan pendekatan structural equation model (sem), alat analisis smart-pls. hasil penelitian disimpulkan memberi pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan e.Khairuddin, Fakultas  Psikologi Universitas Medan “Pengaruh Kepemipinan Transformasional terhadap  organizational Citizenship Behavior” Tujuan dari kajian ini  melihat pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap perilaku kewarganegaraan orgnisasi, sampel honorer 51 (lima puluh satu) orang diP PPPTK BBL, pengumpulan data dengan metode teknik total sampling, dengan data skala regresi linier, menggunakan SPSS hasil terdapat pengaruh Kepemimimpinan transformasional terhadap perilaku g. Penelitian yang sama juga dilakukan oleh Hari kuncoro (2021) hasil penelitian ini merekomendasikan agar pimpinan Kantor Petro China International Jabung Ltd perlu meninjau kembali kebijakan peningkatan pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan serta kompetensi karyawan agar karyawan agar  dapat berkontribusi lebih produktif terhadap Kantor. h.Ahmad Rivai , Pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai.Temuan secara parsial menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, selain itu juga mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai. 1.3.Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu  adalah : a.Perbedaan yang mendasar yang (1) pertama adalah belum pernah dilakukan penelitian yang sejenis, kedua(2) penelitin ini dilakukan kepada peserta diklat Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA) angkatan1 Tahun 2024 sebanyak 40 (empat puluh) orang di Provinsi Bangka Belitung sebelum  peserta masuk secara klasikal,  jenis penelitian deskriptif kualitatif menggunakan metode survey bertujuan untuk mengetahui penerapan Konsep Kepemimpinan Transformasional sebelum kegiatan diklat/ materi Kepemimpinan Transformasional  diberikan antara lain meliputi pelaksanaan inovasi, coaching serta faktor penghambat dan pendukung inovasi. b.Perbedaan yang ketiga (3)  dengan  penelitian terdahulu  adalah perbedaan pada lokus,  tujuan, metode dan teknik pengambilan data, teknik analisis data, serta kesimpulan. Secara garis besar meneliti  pengaruh, gaya  Kepemimpinan Transformasional  terhadap kinerja karyawan, hasil memberikan pengaruh  posistif dan signifikan  terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan dan perusahaan,. 1.4.Persamaannya adalah sama- sama fokus pada konsep  kepemimpinan transformasional. 1.5..Definsi Kepemimpinan, Pemimpin   Definisi pemimpin menurut Matondang (2008:5) adalah pemimpin mampu mempengaruhi orang lain sesuai yang diinginkan, menurut Terry (Kartono1998:38), Kepemimpinan diartikan aktivitas yang mempengaruhi orang lain berusaha mencapai      tujuan kelompok, dan menurut Ordway Teod  bukunya” The Art Of Leadership” (Kartono 1998: 38)  kepemimpinan  adalah kegiatan yang mempengaruhi orang untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan. Berdasarkan pengertian kepemimpinan di atas, intinya  yaitu adalah seni, cara   mempengaruhi orang lain  melakukan aktivitas untuk  mencapai tujuan. 1.6.Kepemimpinan Transformasional Gaya Kepemimpinan transformasional (James MacGregor Burns,1978), merupakan gaya kepemimpinan yang mengidentifikasi perubahan, menyusun visi perubahan yang dibuat dan melaksanakan rencana perubahan. Menurut MacGregor Burns pemimpin transformasional memiliki karakter  visioner, menginspirasi, kemampuan beradaptasi, berfikiran terbuka dan adaptif akan mampu memberdayakan sumberdaya manusia dan sumber daya lain yang ada dalam organisasi untuk melakukan perubahan dalam organisasi menuju Organisasi yang berkinerja tinggi, sedangkan menurut Choi et al., (2016 :472) , bahwa kepemimpinan transformasional mempengaruh pada perilaku inovatif yang ditunjukkan karyawan sehingga memudahan bagi organisasi dalam membangun inovasi,  organisasi harus mampu bermigrasi ke arah cara baru untuk  bekerja lebih produktif, efektif dan lebih       efisien. 1.7.Karakter Kepemimpinan Transformasional Ciri-ciri pemimpin transformasional adalah : a.Memimpin dengan "vision & passion". yaitu : Pemimpin yang memiliki visi, semangat "Passion"diartikan  sebagai keinginan yang kuat, dedikasi untuk sebuah aktivitas. b.Memimpin melalui tindakan, termasuk dengan memberi contoh. Orang tidak terkesan dengan apa yang diucapkannya, tetapi dengan apa yang dilakukannya, berintegritas, sempurna dalam pikiran, ucapan dan tindakan, setia, disiplin, bertanggung jawab, konsisten, ikhlas, ikhlas, dapat dipercaya. c.Memimpin dengan inovasi. Memungkinkan perubahan, menciptakan cara-cara baru dan lebih baik dalam melakukan sesuatu, memberikan solusi, dan memberikan manfaat dan nilai. d.Penekanan pada “kemanusiaan”. Memotivasi pengikut dan komunitas Anda untuk berkomitmen terhadap perubahan guna mewujudkan visi Anda. e.Bersikaplah empati. Membangun daya, pengertian, kasih sayang, kebaikan, syukur, penghargaan, ketulusan. Kami mendorong orang untuk melakukan yang terbaik dan bekerja dengan integritas. f.Membangun secara institusional dan sistematis. Pemimpin dapat memastikan perkembangan dan kemajuan generasi berikutnya serta memberikan kontribusi yang lebih luas. g.Hal ini berdampak pada tingkat akar rumput. Pengaruh kepemimpinannya meluas hingga ke masyarakat kelas bawah. 1.8 NOVASI Salah satu indikator penerapan dalam  konsep kepemimpinan transformasional adalah melakukan inovasi. Definisi Inovasi  dalam Pemerintahan Daerah dalam UU 23/2014  adalah pembahuruan  dalam penyelenggaraan urusan Pemerintahan Daerah. Menurut  (LAN, 2014) Proses memikirkan dan mengimplementasikan gagasan yang memiliki unsur kebaruan dan  kebermanfaatan, kemudian dalam Ancok, Djamaludin (2012:34) menerangkan bahwa “Inovasi merupakan migrasi dari prinsip, proses, dan praktik manajemen tradisional atau cara  lama ke  cara baru. Dari ketiga definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa inovasi adalah merupakan   konsep berpikir dengan cara baru, dimplementasikan  sebagai solusi yang memberikan nilai tambah (value added) Menurut Tri WidodoW.Utomo, 2014 kriteria Inovasi sebagai berikut: 1.Kompatibel dengan sistem diluar dirinya 2.Berkesinambungan 3.Mampu memberikan solusi 4.Adanya kemanfaatan 5.Munculnya kebaruan. 1.9. Coaching Coaching menurut tICF (International Coach Federation) coaching adalah bentuk kerjasama dengan klien (Coachee) dengan menstimulasi pikiran dan proses kreatif terhadap klien, sehingga menginspirasinya untuk memaksimalkan potensi dirinya, kehidupan pribadi maupun karir profesionalnya. Menurut Bresser dan Wilson (2011), pembinaan kini didefinisikan sebagai kunci untuk membuka potensi individu dan memaksimalkan kinerja.Kata kunci dari coaching adalah memberdayakan individu, memfasilitasi pertumbuhan pribadi, dan memberikan kesempatan belajar mandiri untuk meningkatkan kinerja. Dapat disimpulkan dari beberapa definisi  diatas coaching adalah satu bentuk pendekatan yang dilakukan dalam rangka membangun potensi seseorang untuk mengatasi masalahnya sendiri dengan  cara-cara  yang lebih baik. 1.10.Rumusan masalah  Apakah peserta Pelatihan Kepemimpinan Admninistrator angkatan 1 tahun 2024 telah menerapkan konsep kepemimpinan transformasional  di instansinya sebelum  pelaksanaan diklat secara klasikal 1.11.Tujuan dari penelitian ini adalah : Untuk mengetahui apakah penerapan konsep Kepemimpinan Transformasional telah diterapkan oleh peserta diklat di instansinya  sebelum  materi kepemimpinan transformasional diberikan 1.12.Manfaat a.Mengetahui karakteristik  peserta sebagai pemimpin/pejabat Administrator (gender,Usia, lama bertugas, tingkat pendidikan terakhir, asal peserta, pelaksanaan inovasi, keberlanjutan inovasi serta pelaksanaan coaching b.Untuk mengetahui kapasitas peserta sebagai Pejabat Administrator c.Sebagai bahan/informasi  untuk menyusun desain/strategi  pembelajaran dikelas d.Sebagai  bahan/ informasi untuk  menyusun tugas  lanjutan.   2. Metodologi 2.1.Penelitian ini adalah penelitian deskriptif yaitu penelitian yang menggambarkan dan menginterprestasikan objek apa adanya (J.W.Creswell, 2004), tujuannya  menggambarkan secara sistematis fakta, objek atau subjek, fakta  dan karakteristik  apa adanya secara tepat. Penelitian ini menggunakan metode survey, menurut F.C.Dane, (2000) yakni penelitian mengumpulkan data pada saat tertentu, ini  dilakukan kepada 40 (empat puluh) orang peserta pendidikan kepemimpinan Admnistrator angkatan 1 tahun 2024 di provinsi Bangka Belitung. Dalam penelitian kualitatif ini  sumber data dari interview sebagai human instrument data, melakukan pengumpulan data, memilah data, menganalisis data, menafsirkan data dan membuat kesimpulan dari temuannya (Sugiono, 2010). 3. Hasil dan Pembahasan 3.1.Setelah dilakukan analisis terha data  dan diolah oleh peneliti  sebagai berikut : 3.2 Jenis Inovasi yang telah dilakukan oleh peserta PKA angkatan I tahun 2024 1.Simino (sistem informasi online Rs.Marsidi Jodono) 2.E-Komoditi( (info harga dan stock sembako berbasis digital) 3.Serase “setiap rt satu rase” dikecamatan lubuk besar (jaringan Lembaga pemberdayaan masyarakat pada kecamatan koba) 4.Sipetew (Sistem pelayanan tepat waktu di Kecamaan Namang) 5.Pesan UBAK (perangkat desa ngadu untuk bangun desa kite) 6.Si Pespa.com  di Kab Belitung Timur (Pemberitahuan pajak mobil online) 7.Pijar indah (pemeliharaan jaringan infrastruktur daerah) 8.Kolak pisang (Kolaborasi Kecamatan dan desa penurunan angka stunting) 9.Aflikasi JKN dan Blud 10.Sistem penjadwalan online agenda Bupati Bangka Tengah 11.Budidaya udang Vaname dengan sistem kolam terpal 12.Busernyandu potensi pendobrak sekolah menuju sekolah berprestasi 13.Simonevrenbangda 14.Arsip digital 15.Mapping drone  dalam evaluasi rhi 16.Penerapan pembayaran non tunai retribusi pelayanan kebersihan (persampahan) menggunakan QRIS 3.3.Faktor-faktor  pendukung Inovasi Adapun faktor-faktor pendudukung inovasi setelah dilakukan  analisis data antara lain sebagai berikut : a.Sumber daya manusia b.Regulasi c.Sarana dan prasarana d.Dukungan pimpinan e.Berani melakukan perubahan/kemauan melakukan perubahan f.Dukungan stake holder g.Kerjasama Tim h.Komitmen dan keberlanjutan i.Anggaran j.Iklim /lingkungan kerja. 3.4.Faktor-faktor  Penghambat Inovasi Setelah dilakukan analisis data  adapun faktor-faktor penghambat inovasi sebagai berikut: a.Terbatasnya SDM penggerak inovasi b.Anggaran c.Sarana dan prasarana d.Komitmen dan keberlanjutan e.Pindah tempat tugas f.Lemahnya kompetensi SDM h.Terlalu perfeksionis i.Sibuk denganpekerjaan sendiri j.Merasa tidak ada permasalahan k.Tidak berani ambil resiko   4. Kesimpulan & Saran 4.1. Kesimpulan  Penelitian ini adalah  untuk mengetahui   penerapan konsep Kepemimpinan Transformasional  peserta PKA angkatan 1 tahun 2024 sebelum materi Kepemimpinan Transformasional diberikan antara  lain  meliputi pelaksanaan  inovasi, Coaching  dan Faktor-faktor pendukung dan  faktor penghambat inovasi  Berdasarkan hasil data dan telah diolah  dari penelitian ini sebagai berikut : a.Dominan peserta laki-laki sebanyak 65 % b.Usia peserta didominasi  35-46 tahun sebanyak 64 % c.Masa kerja antara 16-30 tahun sebanyak 64% d.Tingkat pendidikan tertinggi pada level S1 sebanyak 59% e.Asal  peserta terbanyak dari Pangkapinang  sebanyak 25 % f.Peserta yang sudah melaksanakan Inovasi sebanyak 86 % g.Inovasi  yang masih berlanjut sebanyak 65 % j.Faktor-faktor pendukung didominasi dukungan pimpinan, anggaran dan kemauan untuk berubah k.Faktor-faktor penghambat didominasi dengan komitmen dan keberlanjutan, anggaran dan tidak berani ambil resiko 1.Secara umum peserta Pelatihan Kepemimpinan Adminsitrator  (PKA) angkatan 1 tahun 2024 sebelum pelaksanaan diklat Pelatihan Kepemimpinan Admnistrator (PKA) telah menerapkan  konsep Kepemimpinan Transformasional dalam pelaksanaan tugasnya sebagai Pejabat Administrator, dibuktikan telah dilakukan nya inovasi dan sebagian besar inovasi masih berlanjut dan telah mengetahui faktor-faktor pendukung dan penghambat inovasi  serta telah dilakukannya proses coaching kepada bawahan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. 2.Setelah dilakukan penelitian ini  kepada peserta PKA sebelum memulai materi khususnya materi Kepemimpinan Transformasional, ternyata informasi ini sangat membantu widyiswara dalam melaksanakan  pembelajaran saat klasikal,widyaiswara lebih mudah memposisikan kontek materi yang penting/penekanan materi/sub materi serta metode yang akan disampaikan  karena sudah mengetahui progress/capaian yang telah  dilaksanakan oleh peserta diklat, ternyata ini  sangat penting memahami siapa audien kita. 4.2. Rekomendasi Penulis  menyadari bahwa penelitian ini belum lah sempurna, diperlukan penelitian lanjutan baik dalam pengembangan lokus, metode, referensi, teori  maupun variabel-varibel  lain yang lebih luas.    Ucapan Terimakasih Ucapan terimakasih disampaikan kepada Kepala Badan berserta tim Manajemen BKPSDMD  Provinsi Bangka Belitung, Tim Manjemen, rekan seprofesi/widyiswara dan semua peserta Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA) angkatan 1 tahun 2024 yang telah  membantu  kelancaran dalam kajian ini.   Daftar Referensi Ahmad Rivai ,Pengaruh Kepemimpinan Transformasionaldan Budaya Organisasi terhadap Kinerja KaryawanVolume 3, Nomor 2 , September 2020, Jurnal Ilmiah Magister Manajemen e-ISSN 2623-2634 Catur Widayati, Thea H. Rahardjo dan Melly Febriyanti. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan. Universitas Mercu Buana; Universitas Tarumanagara 22 no.23 tahun 2017 Djamaludin Ancok, 2012 Kepemimpinan dan Inovasi,Penerbit Erlangga Jakarta Hari Kuncoro ,Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Program Pelatihan dan Pengembangan Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kompetensi Di Petrochina Internasional Jabung Ltd, jurnal manajemen dan sains (J-MAS) vol 8 no 1 (2021) I Dewa Made Arik Permana Putra, I Anak Agung Ayu Sriathi. Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Dan Disiplin Kerja Sebagai Prediktor Kinerja Karyawan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, Bali. tahun 2022 Sugiyono, 2022.Penelitian  Kualitatif.Alfabeta, Bandung Khairuddin , Pengaruh Kepemipinan Transformasional terhadap  organizational Citizenship Behavior, Fakultas  Psikologi.Universitas Medan6. Muhammad Iqbal. Kepemimpinan Transformasional Dalam Upaya Pengembangan Sekolah/Madrasah. Sekolah Tinggi Agama Islam As Sunnah Deli Serdang, Indonesia. Pionir: Jurnal Pendidikan Volume 10 No 3 2021 P-ISSN 2339-2495/ E-ISSN 2549-6611 Laurencia Lina, 2018. Materi Profesional Coach Cerfification Program, ACSTH, Coaching    Indonesia. Putri Handayani, Tia Astaivada, Nia Aisyah, Mochammad Isa Anshori, Kepemimpinan Transformasional Universitas Trunojoyo Madura, Jurnal Manajemen Kreatif dan Inovasi Vol.1, No.3 Juli 20235.Jurnal Islamika Granada1(1) September (2020) ISSN2723-4142(Print)ISSN2723-4150(Online)DOI:https://doi.org/10.51849/ig.v1i1.10 Utomo, 2017, Inovasi Harga Mati, Jakarta, PT  Raja Grafindo Persada. Undang undang No. 25 tahun 2009            tentang Pelayanan Publik Undang-undang No. 23 tahun 2014 Tentang Pemerintahan Daerah. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Modul Pelatihan Kepemimpinan Administrator Kepemimpinan Transformasional, LAN, 2021 Perlan No 5 /22 tentang Penyelenggaraan  Pelatihan Struktural Kepemimpinan Keplan No.2/K.1/PDP.07/ 2023 tentang pedoman  Penyelenggaraan Pelatihan Struktural Kepemimpinan Keplan No.1/K.1/PDP.07/ 2023 tentang pedoman  Penyelenggaraan Kurikulum Pelatihan Struktural Kepemimpinan.